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1、成本管理计划1 .目的和范围为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金使用关，用好资金，根据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本计划。本计划适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并根据工程实际进展状况作出及时调整。2 .职责2.3.项目经理2.3.1.项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。2.3.2.负责与业主沟通，细化合同关于成本管理工作的内容和范围，明确项目管理部、业主、造价咨询单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目氏本管理制或。2. 3.3.负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。2.4. 项目合同造价管理组2
2、.4.1. 负责编制成本管理工作计划，成本管理工作制度和项目成本管理工作流胤2.4.2.负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金使用计划。进行成本分析和投资风险因素分析，制定控制措施。2.4.3.审核初步设计概算，进行设计阶段成本控制。2.4.4.审核造价咨询单位提供的工作计划和工程量清单等成本管理成果文件。2.4.5.协助业主组织或参与招标、采购阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、采购阶段的成本控制。1. 4.6.负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的控制和管理。2. 4.7.负责组织和审核工程结算。3.阶段性项目成本管理计划3.1 土地审批阶段针对获得土地使用权方面搜集
3、相关信息，对于土地获得所需要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。3. 2建设工程的立项阶段D充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。2）确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的第二次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。3. 3设计阶段3.3. 1设计阶段的目标及内容D通过设计招标（含方案竞赛），协助业主选择高水平的设计单位和项目设计队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。根据有关统计资料表明，计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的现以下,但是这少于设的费用
4、对施工项目造价的影响度达到75%以上，由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金使用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。2）在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满足建设单位的要求，把有限的资金用到最需要的实体项目上。3）编制设计阶段管理工作计划，协助建设单位编制设计任务书、组织评选设计方案，招标选择设计单位。4）编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。3.3.2方案设计的成本管理方案阶段项目部协助业主作好多方案技术经济比较,提高投资估算精度，作好投资估算。采用设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采用先进技术，降低工程成本。3
5、.3.3初步设计的成本管理D项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础上，项目部工程技术人员和造价工程师必须密切配合，进一步进行技术和经济分析比较，协助业主选择相对经济、合理、适用的设计方案。2）项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。3. 3.4施工图设计的成本管理1）要求设计人员按照批准的总概算控制总体工程设计，各专业在保证达到设计任务书各项要求的前提下，按分配的投资额控制各自的设计，在满足设计任务书和相关标准的前提下，采用合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。2）审核工程设计概算。初步设计概算一般采用对比分
6、析法、查询法和详细审查法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括： 设计概算的编制依据、编制方法、编制深度 设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资 分析采用的定额水平与合理性 调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理 工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实 单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定 概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资 技术经济指标水平 检查经济效益分析3）编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技术方案和设
7、计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。3.4招投标阶段根据招标采购工作计划对拟采用招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价咨询机构提供的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价咨询机构。招标代理机构或造价咨询机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。3.4.1招标阶段成本管理的目标通过招标的方式，在工程、货物、服务的采购中选择性价比较高的供应单位,做好在招标阶段的成本管理。3.4.2设计招标的成本管理严格按照业主的要求，同时兼顾对项目总投资的控制。在设计招标阶段协助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有效控制，不影响整体工程的进度。3.
8、4.3施工招标的成本管理准确把握设计图纸,通过对建设项目的具体情况分析和投标单位的资格预审,编制招标文件,确定工程标底；通过评标、定标,选择中标单位,并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本控制的一种重要方法,工程标底的确定往往因设计图不全,材料的变更,或因市场价的不断变化,难于有一个准确的数值。3.4.4监理招标的成本管理通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工程中的工作范围。3.4.5主要材料设备招标的成本管理根据招标采购计划对直接采购的项目，项目部应组织招标代理机构或造价咨询单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写版价报告。严格控制材料等可变价格。对工程造价影
9、响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应控制主要是价格和质量方面，应深入市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。3.5施工阶段3.5.1施工阶段成本管理的目标1）使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。2）缩短工期、提高质量和降低造价。3.5.2投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。根据项目
10、合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。根据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。工程投资控制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。费用索赔管理。项目部应根据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员配合，进行索赔处理和审批。3 .5.3在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。4 .5.4加强材料、设备的采购和管
11、理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的60%70%.3. 6竣工验收阶段4. 6.1竣工验收阶段的成本管理目标1）避免承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获取高额利润的行为。2）审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格,审核结算方法、计价方法、优惠条款是否符合合同；按竣工图审核工程量,在审核中，应根据竣工图、设计变更、现场签证等,按照国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否按照国家及北京市相关计取。3. 6.1从项目的的各个环节人手，找出控制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样
12、以来，就可以将建设工程总造价控制在预计或理想的范围内。4. 6.2工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，及时组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。5. 6.3协助业主与承包单位进行工程结算谈判。6. 6.4协助业主报送审计部门进行工程审计。4.项目部投资控制总结及资料归档4.1 项目竣工结算完成后，项目部应组织投资控制分析总结，按照项目分解结构,编制项目各时间段投资分析对照表，包括目标值、调整值、实际结算值的对照及该工程分类指标分析、含钢量、碎含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后报公司造价部经理审定
13、后归档保存，同时也作为公司造价数据库内容由造价部保存。4. 2项目投资控制总结是项目工作总结的组成部分，应按要求在竣工结算完成后一个月内完成。7. 3记录项目成本管理形成的记录按作业文件项目管理资料管理规定的要求收集、保存、归档。8. 项目成本管理的全局统筹计划8.1 以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。5. 2主动控制。工程项目造价控制,不仅要反映投资决策,反映设计、发包和施工,被动地控制工程造价,更要能动的影响投资决策,影响设计、发包和施工,主动地控制工程造价。5.3 技术与经济相结合。将技术与经济有机结合,通过技术比较、经济分析和效果评价,正确处理技术先进与经济两者之间的对立统一关系,力求做到在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,把控制工程成本的观念渗透到各项设计和施工技术措施之中。5.4 工程监理。从组织和管理的角度采取科学的措施确保建设项目工程成本目标、工期目标和质量目标合理地实现,为业主求得最佳投入产出。实践证明,工程监理是控制工程成本的有效途径。5.5 合同管理。
