《“出口转内销”需新营销体系铺路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《“出口转内销”需新营销体系铺路.docx（4页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、“出口转内销”需新营销体系铺路1.l62515次阅读20106710:52关健词:出口转内转体系?1搐路上世纪九十年头，制造业的异军突起使中国拥有了“世界工厂”的称号。在这个过程中一部分企业靠外销胜利地进行了资本和技术的原始积累。当时国内市场还处F初步发展阶段，行业竞争秩序混乱导致价格恶性竞争、仿冒成风，加之经销商的市场经济诚信意识薄弱使企业的开拓成本和经营成本居高不3而像连锁卖场、专卖店,特许加盟店这类新兴销答模式还只停留在概念阶段.国内一些企业越过纷乱的国内市场看到了外销市场这块迷人的蛋糕，因为其销量大、货款支付准时、贸易风险较小、仿冒影响小等缘由，导致些企业急不行特地走进f外销市场，杀向
2、外销这片当时的蓝海。然而随着金融危机的冲击、出口贸易的限制、人民币汇率的调整、国外技术壁垒的设置、原材料价格的波动、退税政策的调整、国内人工成本的上升、土地成本的居高不下，国外市场竞争的日益激烈，中国外转企业原本的生产优势正在逐步消逝，外销的利润空间不断被压缩，部分企业甚至出现连续亏损的状况，曾经这片希望的茂海已经变成了惨烈厮杀的红海。2008年全球经济危机屯创欧美W家经济，导致其消费委缩，而此时中国的消费市场却逆箝而上，不少跨国公司都将中国市场视为“救命稻草”，大力开拓中国市场，希里能够搭救上中国这只“诺亚方舟”,许多当年通过外销完成资本和技术原始积累的外销企业也看到了国内市场这块巨大的蛋锥
3、，迫不急待地期更快速转型，完成“出口转内销”的历史蜕变.然而当大量满怀信念地外销企业倒在看似简洁的转型过程中时，大量问题出现在了有心转型但还没有行动的外销企业面前,出口转内销窕竟怎么转？转型中将会遇到哪些困难与挑战？这些困难外捎企业又该如何应对？一、“内”“外”有别：与“外销”遇然不同的“内销”“出品转内销”要想胜利转型首先须要深刻了解外销和内销的不同，虽然“外悄”与“内销”只有一字之差，但是却有着特别大的差异。苜先从竞争要素上讲外销拼的是“硬件”而内销拼的却是“软件”。外销比拼的主要是成本、产能、设备等硬性竞争因素，而内销比拼的却是品牌、条道、营销这些软性竞争因素：其次从客户类型上讲外销主要
4、面对大客户而内销却要面对终端。外销是依据国外大客户的订单要求进行大批量订单化生产的，资金流转快且没有库存、生产、潦通的资金沉淀，企业经营风险仅局限在产品侦量和大客户信誉等几个方面。而内销却须要干脆面时终端，库存管理、资金管理、生产方式等改变对企业都是很大的挑战：最终从资源整合上讲，外俏是整合上游资源而内俏却是整合卜.游资源，外销须要整合原材料、供应商等上游资源，而内销却须要整合经销商、代理商、消费者等下游资源。通过“外销”与“内销”的差异对比，我们可以看到两者的婚戏规则差异巨大，外销企业的核心竞争力体现在于产品品质、产品性价比、产品丰富性、交货速度及大客户关系1而内销企业的核心竞争力却体现在丁
5、品牌、产品线、营销渠道、市场管理及苜销团队执行实力等方面。生疏的嬉戏规则对任何一个从外销转内销的企业来说都有着巨大挑故。二、外销企业转型须要直面三大难题第一大莫非；外销企业对国内布场需求不敏感、新产品研发实力弱.外销企业的经营模式一般是海外客户供应产品标准，包括产品质量、性能.款式、选材、设计等内容。外销企业只是依据产品标准予以生产，但对产品性能、款式等选择的经由知之甚少。外用企业假如简洁沿用外销模式或简洁仿效国内行业标杆，把外销的产品简洁投放到国内市场，特别简洁导致企业陷入逆境.因为国内市场状况困难，地域差距、城乡差距等特别明显。外销企业须要驾驭从产品调研到产品研发生产上市的全过程，这其中包
6、含消费若需求调研、产品概念设计、产品研发、产品测试、产品上市等。一位面对媒体采访的鞋厂老板，在国内童鞋市场销售不胜利后说“现在童鞋销路很差，处于半件产，须要重新做市场调研。因为童鞋在部分城市推出后，国外畅销的款式在国内却不受欢迎.”调查后才发觉，国内客户需求与国外市场差异很大，例如外国孩子的脚窄长，而中国孩子的脚宽厚。出口转内销过程中，外销企业往往会遇到对国内市场需求不敏感、新产品研发实力弱的难题，这是导致转型失败的盘要缘由。其次大难题：外销企业缺少渠道和品牌，须要实现从销售到营销的转变。外销企业只须耍生产加工和大客户销售，而内销却须要建槃道,创品牌对产品进行全方位的营相。外捐优势是走货量大，
7、规模优势支掾若外销企业的生命，同时也正是因为销售渠道资源被国外企业驾驭，外销利涧的大头被国外企业贫走。内销企业通过设计研发、生产制造、渠道销售、售后服务和营销宣扬等环节后，产品实现逐级增值，利润简洁实现最大化。多数外销企业进入内销市场后业务模式都要经股从B2B+0EM向B2C+0BM”转变的过程“然而从B2B向B2C须要建立渠道，从OEM向OBM须要创建品牌，这将是一个比较艰难的过程。在渠道建设上，外销企业要从头设计国内营销渠道,选择国内经销商、终端卖场等，假如柒道不足销量难以快速提升。在品牌建设上，外箱企业在国外代工市场可能有背定知名度，但在国内市场的知名度普遍较低，多数无品牌优势。假如没有
8、品牌.，企业制造的就只是产品而不是商品，品牌建设包括从产品命名包装、企业形象设计、产品宣扬支配、公关管理等一系列的工作。对于外销企业只有建立起自己的渠道和品牌，才能脱离低层次竞争进入到更高的品牌竞争阶段，这个过程对外销企业是个很大的挑战。第三大难题：营策团队实力不足，营侑人才缺乏.由于外销和内销的差异较大，原有的外销团队很难胜任内销的工作。因为外销主要是大客户关系管理，一般外俏企业业务人员数量并不多，而且职业技能主要是外语沟通、大客户谈判及进出口业务。而要转向国内市场，营销团队的规模、团队实力都与外销要求迥然不同，可以说此时企业基本上没有营销团队。从外销转向内销的企业很难短时间建立起营销团队。
9、营销人才的缺失，影响了出口企业转向内销的进程。例如广东省湛江市一家大型水产公司，外销人员都有着专业外语背景，虽然人员数址不多但与国外大客户刚好沟通完成业务能够完全胜任。但转内税后开拓国内市场须要的却是深化/解国内市场状况的人伉，营销团队的工作也不再是简洁地与大客户沟通，而是须要开拓销售渠道、建设企业品牌和产品品牌。由于原有外销团队开拓内销市场的进度太缓慢，于是公司从外面重金聘来位特地负成内销的市场总监，希望这位市场总监可以领导公司开拓内销市场，但这位新总监带领原外销团队开拓内销市场时却困难重重，并没有加快公司的转型速度。其实这种状况很普遍，出口转内销的企业遇到内销困难时往往第一个考虑的就是从业
10、内标杆企业或者跨国企业中聘清阅历丰常的职业经理人带领公司转型。但由于负贵国内市场的职业经理人的文化、理念、价值观与外销企业差异较大，很可能导致外销企业转内销的半途而废。外销企业从“加工车间”到品牌经营者的转变中营销管理增加了若干环节，这些环节缺少相关营销人才的支撑给外销企业转型带来很大困难。三、建立新营策体系为“出口转内债”铺路“出口转内销”失败的企业，有的因为是转型过于急迫没有做市场调研就下魄把产品投入到国内市场：有的是对市场的反应不够灵敏，产品开发没有跟上消费者的需求：有的是在柔道和品牌建设上投入不足，没胜利建立起自己的渠道和品牌：有的是干脆用“空降兵”进行营销管理而没有建立起良好的营销团
11、队。以上种种失败的教训告知我们，“出口转内销”是一个系统工程，须要建立系统的适合国内市场的新营销体系。外销企业可以通过以卜.四步来搭建新营情体系为“出口转内销”铺路.第一步,明确企业的发展战略和竞争战略，规划将来商业模式.”出口转内销”对企业而言并非是简洁开拓国内市场，事实上是企业的次故略转型和战略升级，外俏企业竞争力由制造稳定、反应快速、品质优良、成本低转向构建以消费拧为核心的全面市场竞争力，这是企业从加工车间向品牌经营者的转型。转型中外销企业的商业模式、运营管控模式都会发觉根本性转化“外销企业须要对行业、对手、自身、渠道、消费者等进行深化地探讨和分析。许多外企进入中国都会托付专业机构对中国
12、市场进行全面的调研，外销企业必要时也须要聘请熟知中国各层级市场、环境、形态的机构进行调研。行业探讨须要了解清晰行业发展阶段、行业集中度、行业胜利关键、行业细分市场容量等：竞争对手探讨须要了解清晰竞争品牌分布、竞争品牌市场占有率、竞争品牌商业模式、竞争发展趋势等：自身探讨须要了解清晰外狷企业拥有的资金资源、技术资源、人力资源及自身优劣势等：集道探讨须要了解清晰销售实现的过程、分销模式、分销渠道、定价方式等：消费者探讨须要了解不同细分市场的消费者消费习惯、消费心理、购买需求等。对企业外部环境与内部环境进行探讨和分析后须要明确企业的发展极略和竞强战略，并规划与其对应的商业模式、制定营销战略及相关策略
13、。其中商业模式是企业将产品从厂家到经俏商、从经销商到零售商、从零售商到消费者等一系列环节的关键要素的盘点和规划，清晰的商业模式不仅可以保证赢利目标，还可以预料各环节可能出现的问题并进行提前打算。其次步，系统楠理、规划和开拓营策渠道.外销企业发展战略和竞争战略确认之后，就要依据将来商业模式对营销集道进行系统梳理,规划和开拓.首先，须要对经销商、代理商、零售商等渠道进行梳理，建立渠道商的分级、分类、审核、发货、服务等相关流程和制度，依据实际须要规划不同市场的渠道结构，逐步建立层次分明、制度完善、覆盖目标客户的渠道体系。其次，外销企业须要与经销商明确各自的角色定位和协作关系。有些外销企业简洁地通过招
14、商的形式把货物交给经销商代理，之后完全由经转商去管理零售商和终端渠道，然而经销商关注点是获得进箱差价，不会去关切产品前受。因此外销企业在开拓营销渠道时，须要明确告知经销商区域市场的目标客户在是谁、购买习惯是什么、终端如何选择、产品如何陈设、产品促铸如何执行等。开拓营销渠道不仅仅是将产品、运用说明、营销政策下放给经销商，外销企业习惯将产品干脆移交给国外大客户，而内销是分销渠道、渠道质量和综合实力的竞子是外销企业向产业链下游的发展。渠道梳理、渠道规划、渠道开拓、经销商队伍建设等是企业出口转内销胜利的重要环节。第三步，进行营销蛆饮变革，理顺部门职责，训练营销团队明确了企业战略和竞争战略，规划了商业模
15、式，理顺了营销渠道后就可以依据企业战略、渠道模式等反向构建适合国内市场的的营销组织、流程，并打造符合企业文化和价值观的团队。有些企业认为通过找寻一位具有丰宓营销行业阅历的职业经理人就能实现转型，有些企业试图干脆仿照业内标杆企业的组织结构和制度0这些企业都犯了舍木逐末的错误，其实在企业将发展战略、竞争战略、目标市场、商业模式、条道模式确定后，再依据企业资源及营销支配测算营销团队人才需求和支配人员组合，然后辅以规葩化、程序化的工作流程和工作职责培训，这样的团队组建才会更加合理高效。营销组织变革中须要留意理顺各部门的职贡，以消费者需求为中心设计部门间流程。例如须要梳理营销部门与研发部门的客户需求反馈
16、流程等，保证营销一线收集的客户需求能够刚好反馈给研发部门。只有进行营捎组织变革、理顺部门职贡、完善企业内部的流程和制度，从根本上打通企业内部的营销通路，营销部门才能真正发挥作用为外俏企业胜利转型更定基础。此外还须要通过外训、内训I、定期自修学习和市场实际操作训练的方式，打造学习型营销Ul队，实现企业外销团队向的内销营销团队胜利转型。第四步，优化产品线，建设企业品牌和产品品牌.内销对于始终从事外销的企业而言，相当丁经5佥从需求调研到产品开发上市的全过程。外销企业须要在充分了解市场需求的基础上优化现有产品线，梳理出核心竞争产品，并进行1-2年产品支配，3-5年产品规划。支配和规划中应当包括产品命名、产晶定位、产品卖点与价值、产品外观表现等内容。品牌是企业的一种溢价的工具，因此要从企业资源和发展战略等动身，以适度的方式和投入进行企业品牌和产品品牌创建。品牌创建和升级须要从品牌最小的元素-基因（DNA）发展而来.品牌I）NA潜藏于产品和外狷品牌的各种有形、无形资产中，外销企业须
