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1、纠正与纠正控制程序文件类别，二级文件编号：版本，AO制定日期：）定审核核准文件编号：SX-QP-QD-08文件版本：AO等级机需：B级1.0目的确保产品就埴、环境、职业健康安全管理体系运行中发生的不符合项得到有奴处理并及时发现漕在的问题，预防不符合的再发生及消除潜在的异常.2.0适用范El公司实施纠正与纠正的所有活动.3.0定义3.1 合格（符合）：满足要求.3.2 不符合（不符合）：未满足要求.3.3 纠正：为消除己发现或己发生的不符合及其他不期望情况的出现，羟分析其产生原因后，所采取的改善措施，3.4 纠正措施：为消除潜在不符合或我他潜在不期里情况的出现所采取的措施.4.0权贵1.1产品品
2、质不符合由内部各部门或相关方提出，品质部负荷以终判定，并对不符介项跟踪其预防行动及改善效果，-1.2相关部门主管分析产丛品质不符合原因及潜在问即，制定并执行改善与预防行动.4.3 行政主湃负货环境、职业健康安全管理方面不符合原因及潜在问题的分析，制定并执行改驿与预防行动.5.1 作业程序5.1刎正事后管理）5.1.1 各部门从进料、生产、检脸、出货及客户投诉过程中,发现并确定重要的不符合项时,有关人员应立即向品侦部反饿品质异常信息。5.1.2 品质部主管收到品质异常报告后,会同责任部门检讨及确认不符合项.对于重大不符合项.品防部人员应发出“品质异常联络单一,经品质部主管审批后,要求货任部门调查
3、和分析不符合原因（未料不良则由供应商负责）.5.1.3 责任部门收到“品质异常联络单“后，应针对不符合现敛按5M1E（员、材料、设备、方法、环境方法解析向阳异肺之因果关系及其发生原因，1.1.1 1.4如异常原因及责任清楚，责任部门于“品质异常联络单”上迸行纠正描述，执行人于预订完成日期后回复国质部,如异常原因不明确或涉及多个部门时，由品旗部主管召集方会议确定措施及执行部门：如问题较为产虫时，则成立专案改善小组，品质经理核准后进行攻关.5.1.5 品质部协助执行部门检讨其纠正及刎正措施的效果与进度如改善行动网满完成,品质部主管将完成H期记录于“品质异常联络单上，并予以关闭，同时保存于“品侦异常
4、联络单”专档中.对于客户投诉，改善行动的实施状况应记录于K客户投诉处理报告或客户指定的改善报告并阿兔给客户.5.1.6 对防止再发生的对策进行水平展开,以防止同样间跑出现在其它的产品上.5.1.7如果改善行动无效，品质部在“品旗异常联络单”上注明“继续跟踪”，并杀新起里一份新的“品侦异常联络单”发给有关部门，同时依本程序5.1.2-5.1.6执行，直至向巴解决为止（供应商纠正及纠正措检改善结文件编号：SX-QP-QD-08文件版本：AO等级机密：B级果由品质主管或枭购部验证兀5.1.8完成纠正措施后，跟迸后续前三批产品能否持续浅善以确认其有效性，若能通过，确认纠正措施干j效，若不能通过，则无新
5、起优一份新的“品质异常岷络单”发给有关部门，跟进行动依本程序5.12-5.1.6执行，H至问题裤决为止.5.1.9内部与外部进行防坡、环境、职业健康安全审核发现的不符合项的改善行动依4内部审核管理程序.5.2刿正及刎正措施报告的种类5.2.1“品质异常联络单”出QC在发现制程异常后，发给由住部门分析阻因、制定到正和纠正措施，然后据其跟进所任部门改善效果。5.2.2进料异常岷络单3由IQC在进料检裟发现来料晶桢异常后，填写异常描述，再通过采购或直接发给供应商进行原因分析、制定纠正和纠正措施,采购部或IQC据其跟进供应商改善效果.5.2.3接到客户投诉后.以81）改善报告进行原因分析、制定纠正和纠
6、正措施.并回复给客户.若客户有指定格式.按客户要求的格式填写.对供应商产生的异常,如有必要.以我M8D改善报告格式要求供应商回更.5.38D报告的编号与解决何题的工具指引：5.3.18D中的D是DiSCiDIine的缩写，是行为准则的懑思。所以它是一个通过8个步骤进行向题解决的方法，5.3.28D改部报告按以下的步骤迸行，然后在8D报告相应的位次附上相关资料：1）1：建立解决向区小组：建立有产品及制程专业知识的团队,以团队合力解决问应.1）2：描述问即：通过以可盘化的术谙何人、何事、何地、何时、原因、如何和数量（5II2II）来定义清楚问题.D3：执行初时对策：确定波及范国，包括库存品、半成品
7、、未入库品及运往客户途中的产品，对其实施遏制操作，以便将问SS马客户隔离开来。D4：找出问时真正原因：确定可以解佯问题发生的所有适用原因以及发生时没彳I1被注意到的原因.所有原因都应得到核实.可以使用5.3.2的五个为什么”或5.3.3石川图（或称鱼骨图）等工具来分析根本原因.D5：脸证何的的永久对策是否能斛决客户问题：使用预生产程序，验证有关纠正行动是否实际解决了问题“D6：限定及执行永久对策：定义并实脩最佳纠正（可能不止一种纠正）.D7：防止再发：修改管理流程、操作流程、实践和过程,以防止此间题和类似问题再次发生.D8：团队微恸：承认团队的集体努力,公司对该小批给予相应的物艇或精神奖励.5
8、.3.3间题解决工具-五个为什么“5个为什么”是一种迭代疑问句技术，用于探索特定问SS背后的因果关系。该技术的主要目标是通过杀或文件编号：SX-QP-QD-08文件版本：AO等级机衡：B级问题”为什么？*来确定缺陷或问施的根本原因.每个答案都是下一个问题的基础.名称中的5来自于关于解决问题所需的迭代次数的观察，故重史追问的次数并不限制.并非所有问鹿都有一个单一的根本晚因.如果希里发现多个根本原因，每次都必须重复该方法，询问不同连；|：的向题，时于要探索的问鹿，或者使用多长时间继续寻找其他根本原因，该方法没有提供硬性和快速的规则。第一步：邀请受此问遨影响的人一旦发现问四或情况（所有直接的问遨都附
9、到处理,可邀请团队中任何受影响或注意到该问应的人参与5Whys会议.第二步：为会议选择一位姐长组长将领导讨论，问5个为什么，然后分配小组提出解决方案的贵仔,其余相关人员将回答这些问题并进行讨出，任何人都可以是5个为什么会议组长一没有特殊的资格要求，也不必是项目的领导者或何甥的提出者。第三步：问五次为什么深入怡撼至少五个层面的问遨.达到五个层面的.为什么一开始就提出正确的问遨是关殴.当进行5个为什么时,很自然地使想全面地探索几乎所有认为对问起有益的方向.从而扩大需要所采取研究和纠正行动的范围。这意味著是一个“精益”的过程，在这个过程中，选择一条路径可以让我们只执行解决同SS所需透状的纠正。如果同
10、样的问题乂出现了，那么我们可以选择另一个路径.丰田汽车公司前副社长大野耐一四举了一个例子来找出停机的直正原因： H8S-:为什么机器停了？答案一：因为机器超载.保险税烧断了. 问时二：为什么机i会超载？答案二：因为轴承的制滑不足. 问KS三；为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。 问时四：为什么润滑泵会失美？答案四：因为它的轮轴耗损了. 问时五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案后：因为杂脑胞到里面去了.羟过连续五次不容地问“为什么”，才找到问题的直正原因和解决的方法，然后在润滑泵上加装泄网即改善了问题,如果员工没有以这种追根究底的的神来发掘问题他们很可能只是草草了事，但立正的问飕还是没
11、有解决.为了正确地进行5Hhys分析.应遵循以下建议：a.在公E的5个过程中.有必要让管理层参与进来.对于分析本身,需考虑什么是正确的工作组.还可以考虑为更困难的话题请一位诱杼者.文件编号：SX-QP-QD-08文件版本：AO等级机密：B级b.使用纸张或白板,而不是计算机.c写下问题，确保所有的人都能理解，d.区分原因和症状.e.注意因果关系的逻辑,f通过使用因此”的表达式，反向思考所创建的因果分析，确保所分析的根本原因肯定会导致所讨论的问遨产生.g尽量使我们的答案更精确.h.一步一步地寻找原因，不要贸然下结论。1 .我们的陈述以事实和知识为基础。j.评估过程，而不是人。k.永远不要把人为错误
12、”、.工人的注懑力不集中”等作为根本原因。1.营造信任和我诚的氛围.m.R为什么？宜到确定根本原因,即消除根本的原因才可以防止描误再次发生.n.当你形成为什么？”这个何题的答案时.应该是从客户的角度来看的.5.3.4问题解决工具-石川图（或称鱼什图）a色骨图又名特性因素图是由I本管理大师石川磐先生所发展出来的，故又名石川图.他骨图是-种发现问题“根本原因”的方法，它也可以扬:之为“因果图”.他骨图原本用于侦录管理。b问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性伯一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚.并标出重要因索的图形就叫特性要因图.因其形状如鱼件,
13、所以又叫鱼骨图（以下称鱼件图）.它是一种透过现象皆本质的分析方法,又叫因果分析图.同时,鱼骨图也用在生产中,来出象地表示生产车间的流程。c.头脑风暴法（BrainStormin8一一BS）；一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问遨所有晚因或构成要素的会议方法.BS有四大康则；严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。d.制作鱼骨图分两个步骤：分析问遨原因/结构、绘制鱼骨图.（i）分析问题原因/结构A,针对问题点,选择层别方法（如人机料法环测盘等）.B、按头腑风暴分别对各层别、类别找出所有可能原因（因案。C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系，【）、分析选取柬要因素.E、检查
14、各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确.分析要点：a、确定大要因（人什）时，现场作业一般从“人机料法环”着手，管理类何超-殷从,人事文件编号：SX-QP-QD-08文件版本：AO等级机衡：B级时地物”层别应视具体情况决定：b、火要因必须用中性词描述不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）:c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容，对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要囚跟中要因间有直接的原因-问阳关系,小要因应分析至可以直接下对策:e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,需以关联性最强者为准（必
15、要时考虑三现主义：即现时现物现场，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类.）、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因：（ii）fit骨图绘图过程色件图做图过程一般由以下几步组成UJ：1 .由何区的负击人集与问时有关的人员组成一个工作组，该组成员必须对问即彳!一定深度的了解.2 .何越的负责人符拟找出原因的问遨写在照板或白纸右边,并在其足部引出一条水平直线.该戏称为鱼脊.3 .工作殂成员在他在上画出与软仃成45“角的Sl线，并在其上标出里起同题的主要原因，这些成45角的直规称为大骨。4 .对引起向四的原因进一步细化，画出中情、小书.尽可能列出所有原因.5 .对鱼骨图进行优化整理.6 .根据鱼田图进行讨论.完整的鱼骨图下图所示.由于鱼件图是通过整理问即与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性向卷。鱼什图的实施要求工作殂负成人有丰富的指导经验，整个过程负货人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境、职业健康安全，使出个成员的意见都能完全表达，同时保证他件图正确做出，即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混M,并保证鱼馆图层次清晰,负费人不对问SS发表任
