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1、GE不玩绩效考核了.谷歌为何依旧接着?绩效考核已经被抛弃？最近一篇“GE都不玩绩效考核了.你们还玩吗”的文幸在微信被疯狂转发,一时间绩效管理又被推上了众人争论的风口浪尖。当年GE提倡的是最粗暴也最经典的绩效管理模式,即以年为基础对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励先进的10%,辅导或海汰后进的10%。以上种种,让很多人对“绩效管理”制度的存废都产生了疑问。以往强制且固定化的考核体系将员工的每一个节点和指标镶嵌在流程之上.于是为员工的产出供应了衡量的标准.然而适着时代和场景的改变.很多创新型的工作都存在着极高的困难性和不确定性.于是强制性的考核体系便遭到了不少互联网公
2、司的抛弃，而且严格的绩效分布模型难免对一部分.后进”员工带来负面评价,更为绩效管理制度对人性化管理的影响带来了质疑，而谷歌,作为世界互联网公司的巨头,对于这个问题给出了一份属于他们自己的答案。谷歌的绩效考核首先.谷歌依旧在做绩效考核。而且做的很细致、很扎实。比起其他公司.谷歌的绩效考核学问简化了最终等级.降低评估频率.但并没有取消考核。谷歌员工对绩效管理体系的满足度是其他公司员工的两倍.其关键在于四点。I、正确的设定目标对于绩效目标的设定.谷歌实行的是OKR的模式.即目标（ObjeCliVes+关键性结果（KCyRCSUIts。该模式详细指在肯定周期内为企业和团队设定目标,并确定下基于详细数值
3、的关键性结果.，谷歌的OKR与绩效考核并非替代的关系,OKR的结果是绩效考核的参考项。全部人的OKR在谷歌内部都是公开透亮的,既便利看到其他人或团队在做什么,也激励自己不落后于团队.不跑偏路.帮助正确地设立目标。2、收集同事的反馈看法在进行考核时.其他公司往往由领导或经理给出初评。但在谷歌.同事的反债看法同样也会作为重要的参考依据。3、通过校准流程确定考评结果在收集完领导和同事、下属甚至客户等渠道的评价之后.这份经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果。4、把嘉奖安排谈话与员工发展谈话分开谷歌有一个关于考评结果谈话的小技巧,就是把嘉奖安排谈话与员工发展谈话分两次进行。因为内在动机是成长的关键
4、,而嘉奖安排作为外在动机,假如长期与发展谈话同时进行.无疑将消耗员工的学习动力.只须要将这两次谈话分别进行.就能更好的爱护员工的成长。谷歌与其他公司绩效分布的另一大区分在于.多数公司采纳正态分布模型来管理员工的绩效.认为大多数员工为平均水平.而两端表现较差和表现优异的员工偏少。然而事实上,员工为公司创建的财宝更接近事律分布。很多平均水平的员工即使拥有数量上的优势,也无法超越少数精英员工创建出的巨大价值。因此,很多公司对于真正顶尖的优秀人才给与的嘉奖其实是远远不足的。谷歌推崇“不公允薪酬I在同一职位的两个人薪资可能有三到五倍的差异.甚至更多;I这种看似不公允的薪酣安排.其实才是与贡献度相匹配的最
5、公允的体系。而对于表现餐差的那5%的员工.谷歌也会定期找出。但这个过程不包括在绩效管理流程之内,因为谷歌坚信,他们的目的不是找出要解雇的人,而是找出须要帮助的人。谷歌的层级划分除去绩效考核.公司的结构框架也是很多企业的一大议题。传统的金字塔结构的组织框架管理层次众多.消息传递堵塞.遇到紧急的状况无法快速做出有效的反应。如在IBM.最高决策者的指令要通过18个管理层.才能传递到最基层的执行者。这种佃硬、形式化的组织结构无疑会大大延缓工作效率。在当时的谷歌内部,工程师们也对经理充溢愤懑,工程师认为经理并没有太多实际用处,反而总是为自己设置阻碍,让职场充溢官僚体制，于是一时间歼灭经理人”的理念传播了
6、开来,于是在2002年,谷歌曾歼灭过中层经理，没想到很快公司内部就陷入了混乱,工作进度面临糠痪,不到6周经理又回到了原来的岗位上。现在的谷歌依旧有层级,只是尽量保持扁平化,保留了四个层级（员工、基层主管、中层领导、高管，.谷歌推崇授权（EmPOwermenl于员工,主要通过：1.消退地位象征作为最基础的一步.谷歌取消了经理专用食堂、停车位等一系列特权。2、依靠数据而不是依据经理的想法做确定谷歌剥夺了主管或领导对员工的限制权.各级经理们无法单独对员工的雇佣、升职加薪、评估、工作内容等作出确定,而是要依靠数据的支持。3、探寻方法,让员工塑造自己的工作和公司在员工自治方面.谷歌也有广为人知的20%时
7、间,即工程师们有20%的工作时间为监督之外的自治时间,用来做他们认为对谷歌有益的事。谷歌有很多重要的创新产品都是由此发展出来的。虽然事实上据谷歌统计员工的自治时间大约只有10%,但他们认为重要的是这种让员工像创业者而不是打工考一样工作的理念。4、对员工寄予高期盼管理者们也要充分信任员工.并对他们寄予高期盼.削减对员工的束缚和发号施令。这样才能建立更同等透亮、能够充分发挥员工创建力的殡围，小结绩效考核作为对工作效率检杳的重要依据.还不能轻易地在一朝一夕说废就废，对于GE而言,所谓的去绩效化,其实并没有完全取消,而是对绩效考核进行新的尝试和转型,而谷歌则是在尝试把绩效考核做到极致.创建出一个让员工满足而不是埋怨的考评制度。通过走近谷歌的管理模式.我们能得到的最大的启发在于建立一个公允而透亮的考核环境.以绩效和发展的两次谈话来爱护员工的学习欲望.不吝啬对精英员工给出“不公允薪资”,以及给员工自治授权的扁平化层级划分。希望大家以能最大化的激励员工的潜力为前提,勇于创新,敢于尝试,引领新时代的绩效考核。思索：1.谷歌的绩效管理模式给你什么启发？
