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1、解读华为的目标工作方法企业的发展离不开目标，既有长期目标的指引，也有短期目标的鞭策，相应的，各级主管干部也要根据组织目标来确定个人目标Q换句话说，企业想要拿到怎么样的利润和业绩，就要把其一步步分解开来。个人绩效承诺与企业目标息息相关，密不可分，因此，企业要贯彻落实干部绩效承诺制，干部则要先抬头看目标，然后再低头看责任。一、先抬头看目标，再低头看责任企业想要干部创造出价值和业绩，就必须先给干部一个目标，根据目标划定责任，然后才有绩效承诺。在以商品化为导向的执行思路下，干部必须要时时清楚自己的工作目标。只有目标正确了，才不会把事情做错，自然也能够轻松地完成承诺。这个道理看似简单，但是真正能够掌握并
2、熟悉使用的组织却很少。即使是华为这样的成功企业，在它的创业初期，也有很多员工忽视了这个工作原则。华为公司起步之初，曾一度出现工作结果和预期目标不符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。公司不得不派人调查原因，在访问了一些员工后发现：大部分华为的员工在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格这些员工习惯于听到任务后，什么都不考虑，就卷起裤腿埋头干起来，根本就不懂得花时间考虑自己的工作目标是什么。而这个问题不仅存在于员工之中，在基层干部乃至一些中高层领导身上也时有发生。最终，华为发现是工作方
3、法上出了问题：干部在不明确目标的情况下难以合理分配任务，而员工在接受任务后，根本就不清楚自己的目标是什么就开始埋头苦干，结果工作就没有目的性。有时候，员工还会在中途改变目标，更严重的情况是等到工作结束了才发现自己的工作结果与目标不符合。阅读了大量名人传记的任正非从古代先贤身上悟出一个道理，最后的胜利者大多数情况下不属于那些整天都在埋头苦干的人，而是有着明确目标的人。前者的工作态度值得鼓励，但后者的工作方法更值得我们去学习。在这一认知之下，结合华为的实际情况，任正非提出了“先瞄准目标，再开枪”的工作理念，意在提醒华为人要有目的性地工作，不要浪费宝贵的资源。任正非在自己的文章中这样强调：“面对国际
4、化的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们所面临的被动挨打局面：我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗：我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军J事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标相迥异的结果。在不前进就免职一文中，任正非明确指出：“每一个干部，从上到下都必须明确责任、目标Q我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好。”孙子兵法云：”谋定而后动，知之而有得，意思是带兵作战必须做到“三思而后行”，才能
5、“未战而庙算胜二项目决策也是一样，“先瞄准，再开枪”，才能提高打中靶心的成功率，减少过多的无用功Q工作目标的设詈不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说。我们的目标可以是“跳起来摘桃”，但不能是“跳起来摘星星”。因此华为在工作中极其重视工作目标的明确性。只有心中对目标有数，才能保证工作的顺利开展，也才能保证对时间的整体把握和全程控制。二、贯彻实施干部绩效承诺制爱因斯坦曾经说过，在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功Q许多成功者都认识到了目标所具有的强大指引力，也认识到，一个团队的目标主导着团队前进的方向。在管理工作中，正确的目标还必须以承诺的形式展示出来，这样才能
6、够形成真正有效的说服力和约束力。这种说服力和约束力一日形成，工作效果肯定会随之提升。心理学家发现，一个人一日做出了承诺，或者公开地表明了自己的立场之后，那么，他今后的行为也会在承诺的范围下进行，这就是心理学上的承诺一致性原理。著名心理学家多伊奇和杰勒德以实验向我们证明了这一原理的有效性。为了强化华为干部群体的意志力，使其明确目标和责任，任正非在华为管理层严格落实干部绩效承诺制度，要求所有干部签订个人绩效承诺书，以督促主管们去承担工作。在年度评审中，华为干部要通过自己的述职报告，确定自己的责任，也就是预计达到的绩效目标。之所以推出这样的制度，是因为华为干部曾经的不作为行为给公司带来过重大损失。华
7、为内部的一篇文章华为，你被谁抛弃一一华为十大内耗问题浅析）中曾深刻地揭露了，华为的很多干部在面对与其相关的项目出现问题的时候，就开始互相推卸责任。这种自私的推脱和恶性合作，最终会给华为造成毁灭性的灾难，这也引起了任正非的重视，并在组织内进行了广泛的探讨。在这种形势下，任正非提出，不打粮食的干部要下台，要强化干部绩效承诺制Q每年年初，根据上年度实际完成的各项指标，如虚拟利润、人均销售收人、客户满意度、销售订货、销售发货、销售收人、销售净利润等，制订新一年的工作指标，华为干部再根据公司指标的分配情况，对自己负责的部门计划完成的指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低，分为持平、达标、挑战三个等级，
8、一个财年结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估Q通过将目标层层分解，落实到个人头上，再通过个人的绩效承诺促成公司目标的实现，不仅仅是在华为，同样也为众多企业所推崇。在日本百货业界，崇光百货（SOgo）是一家规模较大的百货公司。1830年，十合伊兵卫在大阪坐摩神社附近创办“大和屋”二手衣服店。后来，在由日本兴业银行出身的水岛广雄领导时期，该公司以旧称“十合”的十积极展开宣传。而随着“Double十合”（全国二十间分店）、“Triple十合（全国三十间分店）等口号的传播开来，该百货公司在日本的知名度逐步扩大。在推进企业快速成长的过程中，该公司非常关注目标管理，并以此确保公司按照目标前
9、进。比如，对职能部门的绩效考核，该公司统称为“方针目标管理”一一上至董事长，下至人力资源部的普通员工，都会有一个非常详细的“方针目标”计划、目标值、实施状况及总结。随后，公司会在此基础上，制定详细的目标值，分配到各个相关员工。具体而言，崇光百货对职能部门考核的总体方向是自上而下的目标分解。即使是定性的指标，也要求尽可能实现量化。比如后勤业务的目标，部门制定的实施步骤包括控制后勒工作人员人数的增长、推进节能活动、清理报废品滞留品，在不影响物品申领和使用的前提下，追求最低库存、重新评估和选定新的供应商等。事实上，这些指标落实到员工个人后，对每个员工的目标后勤部门要求均以数据来表示，如库存削减，必须
10、达到在某月份之前削减百分之多少的目标；完善人才培训体系也要具体到在哪个月份之前做哪些具体工作，预计将会达成什么样的效果等。而在每个考核周期里，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。然而，分解考核指标虽然颇费周折，但最难的还在于执行。以完善人才评价体系、培训体系和升职评价手段为例，管理部虽然下达了指标及详细的实施手段，在最后考核时负责人会解释采取了哪些措施进行了改善，但对于这些措施都取得了什么样的效果？员工评价如何？是否达成了当初制定目标的预期目的？这些环节，往往是极易被人们忽视的。在崇光百货公司
11、，总经理每个月要组织召开“方针目标管理会议”，各部门经理则总结自己的目标完成情况进行汇报。这种会议在崇光百货叫作“方针目标管理发表会二每半年还要做一次汇总、开一次发表会，年终时则汇总年初制定的方针目标的达成情况。以管理部为例，该部门要根据既定的方针目标来提交数据，其中包括管理部某一月份的目标是考虑后勤事务的外包、采购成本的降低等，而在考核周期结束后，则需要汇报库存量削减百分之多少，是否达成零库存？后勒事务外包带来的成本对比是什么样的，等等。同时，还要阐述清楚下一阶段的方针目标是什么，也要求用数据形式详细说明。每个考核周期，员工都需要将自己的目标与实际业绩以图表的形式显示出来，并详细解释自己为了
12、完成这个目标采取了哪些措施、达成了什么样的效果，同时还要总结原因。这种让员工充分参与的执行，也在一定程度上推动了考核的成功Q在企业中，用于绩效承诺的责任评估与目标考核都将直接影响该干部的任用，以结果说话对干部管理来说是最公平的，也是对企业最负责的管理方式。如果评估结果和此前立下的“军令状”的等级相差甚远，那么该干部就有口能会被就地免职。对此，任正非说：“我们要辞退那些责任结果不好，业务素质也不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一只有战斗力的团队。”任正非希望通过干部绩效承诺制度，
13、让华为避免在危难面前发生人人逃避、无人应对的现象，让下属员工感到有安全感和依赖性Q对于那些不能完成责任承诺的干部，华为会进行严厉的惩罚，具体表现为：第一，一把手降职、免职，同时决不能在本部门将副职补充提成正职。第二，冻结这个部门全体成员下一年度的调薪，不管是否调出去。将来从后进部门调往先进部门工作的人，要适当地降职使用。第三，已经降职的干部，一年之内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用，这有效杜绝了裙带之风Q第四，一年以后对所有成绩进行严格考核。华为之所以执行如此严格的政策，是因为华为高层在干部绩效责任落实的认知上达成了统一，高管们一致认为：考核是考核不走优秀干部的；不坚持考核，将以公司生命的
14、结束为代价。任正非更是坚信,只有严格的考核才能保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造“铁军”提供制度保障。而事实似乎也印证了这一点。华为通过多年的干部负责制，使公司、员工产生了更多的竞争力。也正是由于诸如轮值CEO郭平、徐直军、胡厚良，消费者BGCEO余承东，企业业务总裁徐文伟等干部在各自的岗位上尽职尽责，才成就了华为的今天。或许，一家企业敢于主动承担责任的干部有很多，但是敢于在困难面前立下“军令状”，用实际行动挑战困难的干部就一定不多了。华为的绩效承诺制则填补了这一块空缺，成就了越来越多的华为人，包括干部前赴后继地为华为做出贡献。任正非相信，只有严格的考核才能保证华为制度化用人战略的实施，
15、为华为打造“铁军”提供了制度保障。三、责任目标必须实现好的责任结果在华为的核心价值观当中，以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗，最终都是要以客户为中心的，是要尽可能地将责任目标转化为责任结果的，简言之就是要尽可能地为客户创造价值，为企业拓宽市场。人们常说这样一句话：没有功劳，也有苦劳。在家长里短的人情世故中的确如此，但在市场竞争中，这是说不通的，市场只以成败论英雄。因此，企业在评价一个干部时，也就不能以苦劳来衡量其贡献。一个干部，如果不能够将责任目标转化为好的责任结果，那么他的努力对公司而言便是没有价值的，这样“吃苦耐劳”的干部越多，公司的发展反而越会受限。20世纪90年代末，华为在设计CT2（无线
16、通信的一种制式）时，投入了大量的时间和精力。先成立了项目组，花费了几个月的时间学习新的CT2技术。随着与广州电信局签订了CT2公众网络的合作协议,项目组开始了研发工作。但在研发过程中，RF的射频开发遇到了很大的麻烦，由于对CT2技术并没有完全掌握，只能靠研发人员埋头苦干，技术突破迟迟没有进展。此时，市场上传来了一个消息，GSM公众网发展已经取得了突破，反观CT2技术则先天不足Q就这样，花费近两年时间的CT2下马了，所有努力都付之东流，没有得到任何的市场回报。华为在CT2的实现过程中非常努力，但没有以目标为导向进行工作，一味地依据主观判断去开发产品。最终，过程很努力，结果很悲惨。因此，华为痛定思痛，奠定了以结果为导向的工作思路。先确定目标的正确性，再确定流程的正确性，以此来保证得到正确的结果。从干部的角度来说，一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么，不管他对自己的头衔与职位是多么得意Q他也只是个下属而已Q卓有成效的领导者决不能只看到自己的位高权重，更不能只关注过程而不重结果
