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1、设计说明1.1建筑企业组织结构设计原则及内容I、明确企业的战略企业的组织是承接战略的主要任务进而格助企业完成战略的，在进行组织结构设计之前企业需要对故略进行认真的思考。企业需要在对局势有所判断的前提下制定自己企业结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同的企业战略：选定竞争领域、设计盈利模式、强行分配资源以实现对竞争对手的超越及企业的长远发展。2、确立组织设计的基本原则在进行正式的组织结构设计之前，确立设计的基本原则也是必不可少的。组织结构设计的原则主要分为两大类：一类是战略对组织提出的基本原则：不同的战略对组织提出来要求是不一样的，因此故略对组织设计提出的原则也不尽相同。如构筑以创新性为核心优势的企
2、业组织设计的基本原则应该有：组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发。试图以低成本为竞争优势的企业在组织设计时强调标准化、简单化。第二类是组织设计当中应该注意的一般原则：企业任务目标导向原则、有利于分工协作的原则、集分权适度的原则、费权利结合的原则、有效幅度的原则和精干高效的原则等.3、组织的主要工作分析组织结构实际上是企业经营的工作分解到各个机构、各个员工身上的结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段要明确基于我们的战略，我们的主要工作是什么？4、工作的合理划分分工产生效率，在明确了组织的工作是什么之后如何较为完善地招企业的工作分解到每个部门和每个岗位中
3、去是企业组织结构设计当中的另外个问题。进行岗位划分的时候岗位设立的依据是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的项经常性工作为基础。此外岗位设立还应依据员工的知识、技能和经脸以及工作量的多少。岗位的范围应设计得足够大，以强化货任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立岗位的权限要集中，对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职贡和职权，以及任职资格作出明确规定。部门划分的主要方法有：按职能部门化：按产品或业务部门化：以利润为中心划分部门：区域部门化：客户部门化：设备部门化等.在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的货任、权力、
4、工作范用，以避免成绩争着抢，问题没人管。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可谏作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节.工作的合理划分得出的成果一般是组织结构图、部门权限和员工的岗位说明书。5、合理的协同机制企业是基于目标的一个组织，企业在进行分工过后，还需要进行协同以整体运作获得竞争力。德鲁克在，管理实践中说,“任何企业必须成为一个真正的整体，并且聘个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个推体，产生出一种整体的业绩o那么如何建立合理的协同机制？对丁企业，合理的协
5、同机制的建立都需要什么呢？建立协同机制主要通过以下几种方式来进行：（1）明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系，前定组织的权威。如以市场为导向的企业，应该以业务推广部门为核心，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场为龙头的组织。力图以推出具有高技术含量的企业应该将研发部当成龙头，所有的部门包括悄售部门基于研发进行工作如产品推广.(2)建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系，通过科学地制定计划预算来提高之间的协同发展。让各部门将精力集中到自己应该做的工作上面来,铁路警察各管一段，在我职费内
6、的事情我做好，确保流转往下一个流程的成果的完备性，最终快速地通过计划与预算实现整个企业的协谢运营。(3)协调机构的设置、例公等制度来进行协调也是一种可行的办法.可以通过工作小组的设立和一些例会制度的建立使各个部门有一个相互协调的舞台。需要注意的是，企业的组织结构势必随着企业的成长和环境的不断变化而不断进行调整。真正理解组织结构设计精华的企业挎必是不断根据需要调适自己的组织结构的企业。当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率卜降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、
7、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业成略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？干是，企业往往会采取执行力培训、文化重理、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身亳无问题，但是却往往只能起到短哲的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰若企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。1.2设计说明合理的部门设置及职能划分、清晰规葩的岗位职责是科学管理的基珈。组织手册从“公司结构-部门-岗位”三个层面描述了公司的职权体系。组织手册说明为对部门职能说明书和岗位职员说明书的使用进行说明“1、部门职能说
8、明书的使用部门职能说明书包括部门基本信息、部门职能描述、生要贵任、部门权力、部门内的岗位设置和关键绩效指标。(D基本信息分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及部门工作的汇报关系。下属部门部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这些工作，以及要实现的最终目标.(2)部门职能描述根据公司现状以及未来的发展战略，可以将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起亚要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要职能一般职能总经办人力资源管理行政后勤文秘工作文化建
9、设以总经办职能为例，总经办承担人力资源管理、文秘、行政后勒、公共关系处理、文化建设等工作，公司要在激烈的市场竞卞中保持持续竞争优势，必须做好人力资源管理、文秘等工作，而对行政后勤、文化建设及部门协调等是公司正常管理中必不可少的程序、规范，但对丁公司发展战略没有直接贡献，因此归入部门的一般职能。主要职能与一般职能的划分不是成不变的，应当顺应公司的战略调整与发展形势。(3)主要贡任与关描指标主要贪任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。关键指标是对主要贡任进行测员与评估的具体标准。(4)部门权力合理的职权体系应当做到货、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力.2、微
10、位职贲说明书的使用岗位职成说明书既是招聘?新员工的依据，也是员工上岗的份作业指导书。它可以让历工明确自己在整个组织中的位置、明确白己应当完成的主要工作、所要承担的赤任以及为完成这些工作所享有的权力。(1)基本信息职等通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职等。岗位职责说明书上标明的岗位职等将与薪酬管理制度中的职等相对应。直接上级对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。直接下属岗位概要以一句话概括该岗位主要的工作(2)岗位职费描述岗位工作分为重点工作、一般工作与日常工作，而日常工作为与岗位无关,是公司每位员工都应当完成的基本工作，例在工作中做好与相关部门和岗位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的团结；做好本岗位所配备的办公用品及设施的日常维护与保养：维持办公场所清洁整齐等是每位员工都应完成的，因此不在岗位职贡说明书中列出。重点工作与岗位有美，体现了该向位区别于其他岗位的价值。通常是该岗位直接主持、负贡、执行的工作。一般工作与岗位有关，通常是该岗位参与、配合、协助、支持的工作。(3)主要责任与关键指标主要员任是岗位概要的具体表现，时完成该岗位重点工作后所产牛.结果的要求。关键指标是对主要货任进行测殳与评估的具体标准。(4)岗位权力岗位职费说明书中的岗位权力是指该岗位为完成岗位职贵而应当具缶的权力。
