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1、财务共享中心助力建筑企业财务管嚼翘发引言随着数字中国建设口号的提出和深入推进，财务共享中心作为当前较为先进的财务管理模式，越来越多的建筑企业都在积极进行财务共享中心建设.作为集各种业务潦程丁一体的中心和服务平台，财务共享中心通过会计核肾潦程的规范化和标准化操作，对规范建筑企业财务管理、提高会计信息侦量和降低成本等部具有一定成效，对提升我国建筑企业的财务管理水平，从而促进建筑企业经济高质量发展也具有一定的推动作用.一、建筑企业建设财务共享中心的重要性近年来，国家不断加大对建筑市场的管控力度，建筑企业在生产经营和跨区域市场经营过程中，为满足财务管控需要，有效提升企业财务管控水平，都在有序推行新型的
2、财务共享中心集中管控模式，通过谢研发现，当前不少央企或省属国企都在加速推进财务共享中心管控模式和建设，且取得了一定的财务管理和建设成效。一是加强内部管控的需要。当前国有建筑企业需要面临国资委、建设厅及税务部门的监管，在此条件下也对规范的财务管理提出了更高的要求，建筑企业项目机构区域相对较为分散，省内外为了开拓市场或项目建设需要都设立了分支机构，增加了财务管控的难度。依托财务共享中心的管控模式，通过对会计核算的集中统一和及时规范处理，可有效地规避各子分公司财务核算和财务信息不对称等问题，提升业务的透明度和财务处理的效率，从而为施工企业强化企业内部控制、降低管理风险等都具有全要的推动作用。二是降低
3、运营成本的需要。建筑企业项目区域分布相对较为分散，分支机构也众多，每个分支机构都需延备一定的财务人员,通过调研来看，不少分支机构都普遍配备1-2名专职财务人员，财务人员总和占企业职工比例都在5%10%之间，随着项目的蝌加，财务人员也是逐步增加，但财务人员中有近70%以上人员都是进行至豆性、同质化的财务核算与资金收付等工作。依托财务共享中心平台职能，并通过可复制的财务处理模式和规模效应，可以有效减少财务工作人员数域，节约大量时间和人力成本。：是推进资源整合的需要.通过财务共享中心业务模式，可以集中稀放大信现有业务财务人员，将其轮岗至其他财务管理岗位，实现企业人力资源的最优配置。同时，企业总部通过
4、对财务资源的整合，依托财务共享中心平台，可快速有效地对财务数据进行把控“并依托财务共享平台信息系统，加快财务数据传递，提升企业管理者决策效率和质量.二、财务共享中心对建筑企业财务管理转型的作用基于建筑企业行业特性及财务管理的迫切需求，建筑企业财务共享中心作用的发挥主要从以卜方面论述：一是有利于财务数据的精准性。在传统的财务处理和管控模式卜.，受建筑企业项目分散及子分公司分支机构众多等因素的影响，毋个项目都需独立地进行会计核算，企业总部就无法对基层项目的会计核兑进行有效的监督管理，很雄实时地掌握基层项目的财务状况，对企业总部的财务数据和财务分析的精准性都产生重要影响。通过财务共享中心平台搭建，原
5、有的基层线卜财务处理逐渐上移至财务共享中心，依托财务共享中心标准化对每一笔业务审核与复核，可以有效地减少基层财务处理差错率，确保财务数据的精准性。同时，通过从财务共享中心平台数据的提取，也可以使管理者适时地掌握各分支机构的财务状况，为企业管理者决策提供更为精准的数据信息。二是有利于强化企业财务职能。建筑企业所屈项目繁多且业态多样，对企业财务的规范处理和统一管理都具有难度。企业要充分发挥各项财务管控职能，在当前新形势下积极地对财务管控模式进行转型升级，依托财务共享平台不仅提供规范统一的财务核算，通过系统风险预警模块的开发应用，在进行业务审核处理时，对各项违规业务通过预警模块可以及时地给管理者发放
6、预警信息，为领导决策提供参考。同时，通过资金计划和费用预知功能模块的应用，可以实现对项目资金支付和费用列支刚性约束，优化财务的管理潦程，从而增强财务的监督、计划、管控及分析等职能.:是有利于提升核心竞争合力.财务共享中心平台的应用，加速/企业财务和人力资源的整合，实现r各项资源的优化配置.通过财务共享中心平台不仅提升了财务处理效率，也有效地降低了企业的总体成本，依托精准的数据信息也可以提升企业管理者的决策水平，确保建筑企业整合能力的提升，在很大程度上提高了建筑企业的财务管理效率。三、建筑企业财务共享中心建设的重难点在建筑企业构建财务共享中心是一个系统的工作，作为一种新型的财务管控模式，其本质上
7、也是企业人员、流程、系统和组织的再造：在当前大数据、云计3,等信息技术的推动卜.，建筑企业也要紧跟需求积极进行财务管控模式的创新，需要对企业各层级管理人员思想观念进行更新，通过财务共享中心建设调研来看,在建筑施工企业建设财务共享中心主要有以下重难点：一是管理层建设决心与推动力。财务共享中心建设周期跨度相对较长，少则一年，多则二至三年不等，或者是一个长期的过程，目建设成效相对较为滞后，很难在短期内集中体现。财务共享中心建设需要分阶段进行规划，分业务、分组织进行逐个推进，建设成果也是阶段性地进行输出。在此过程中企业高层管理者能否全程进行支持和理解，面对建设难题高层管理者是否能坚定建设的决心和信心，
8、特别是面对高层人员岗位变动与调整等，新接任的高层管理者是否能有效地承接并高效推进都是而要重点关注和思考的问题。二是既有人员的过渡与转型。在推进财务共享中心建设过程中，既有的财务人员需要面临以下同面，一部分财务人员会引进至财务共享中心组织，另一部分财务人员将进行过渡或转型至其他相关岗位，或者转移到商价值的决策岗位中去。因此,组织与人员的调整转型是管理者需要盎点关注的问题，人员的去留与转型、人岗的匹配度和工作效能的发挥等都是推进建筑企业财务共享中心建设的难点与痛点。:是新老系统的集成与应用.目前，建筑企业都有自己的财务管理系统及业务管理系统，比如财务核算、资金管理、项目管理、供应链管理、OA办公等
9、系统。建筑企业在建设财务共享中心就要充分考虑现有信息化资产的利用问题，如何规范各异构系统的主数据及接口规则是建筑企业推进业财融合的又一难点,.例如，针对当前的项目管理系统，为有效地利用项目管理系统与财务共享平台的组织.人员、项目档案等主数据，同时也要规范项目管理系统与财务共享平台基础档案及业务单据接口模式.四是建设各项成本投入较大。在财务共享中心建设过程中主要有两大类成本:显性成本.如财务共享中心业务及管理人员的办公场及办公设备,财务共享平台的软馔件投入：隐性成本.如对既有组织架构及管理结构优化调整，对转型的财务人历需要进行合理的岗位安排及培训安排。同时，财务共享中心建设完成后，在运维期仍然需
10、要持续的资源投入.若财务共享中心无收入来源的情况下，启动初期大量的资金投入也需耍管理者进行深入统筹思考的问题.四、财务共享中心助力建筑企业财务管理转型的思路（一）注重从战略上强化顶层设计财务共享中心是对传统财务模式的改革与创新，涉及财务职费与财务岗位的优化调整。在建设前期要充分进行调研，与已建成或正在建设的同行业进行业务交流，吸纳同行业建设经验，并结合本建筑企业实际需要进行统筹规划.在建设顶层规范方案设计中要充分领会企业高层管理界的建设意图，按照企业高层管理%的思路与未来建设设想，结合当前企业财务管理实际进行有针对性的设计。财务共享中心建设要求财务做好战略部署与规划，下属了分公司要积极地参与到
11、财务共享中心的顶层设计中。顶层建设方案要从财务管理转型得要及财务管控需要等角度出发，设计符合建筑企业当前和未来发展需要的财务共享平台理念，统筹考虑未来战略财务需要、业务财务处理需求、共享财务核算要求及智能化财务管控标准。依据建筑企业市场发展布局和各业态需求，对是以单中心建设还是以多中心建设模式进行研究规划，逐步将财务共享中心建设为会计核兑、资金管理、数据应用及风险预警中心。例如，通过财务共享中心海量数据进行规划整理，将建筑企业业务与财务核算流程进行转化梳理，通过信息及数据的交换与集成，自动生成管理者需要的财务信息，可有效地减少人工处理出现的偏差，从而促进财务管理的战略转型。（二）注重从要点上统
12、筹协同推进在财务共享中心建设阶段，要按照建设的总体思路和建设步骤，在顶层设计、盛体规划、分步实施和试点先行等方面抓住建设要点，进行有计划的协同推进。一是高层重视建设推进。财务共享中心建设不仅涉及组织和流程再造，最为根本是利益的再分配，整体推进难度较大。因此，在建设全过程中，高层管理者要普说重视并支持，在建设组织上要统筹安排，明确建设目标和阶段计划，并指定具有一定权威的分管领导牵头，明确相关部门主货进行推进实施。二是做好管理体系梳理。建设过程中主要是管理体系梳理和财务系统平台搭建，管理体系梳理是进行财务共享中心建设的基础，对项目建设的质量和建设目标至关重要。在管理体系梳理中要注重基础诊断、战略定
13、位、关键要素及建设方案设计的基础工作，并依据梳理存在的问题不断优化完善管理体系。三是注重盛体长远规划。建筑企业财务共享中心的总体架构要将项目管理.、OA办公系统与财务共享系统进行对接，并将财务共享中心系统与建筑合同、预算、结鸵、资金及费用等财务管理系统进行对接。在具体建设中要整体规划主数据平台，其他相关系统要与主数据平台进行互联，在试点单位有效推进的基础上，逐步扩大到整个企业，并对财务各模块进行有序的上线。同时，在此阶段要注重管理咨询单位的作用，按照咨询雎位提供的咨询方案，结合单位实际优化完善后一体推进。四是注重组织机构建设。为有效地依托财务共享中心推进企业财务管理的转型，就要建立完善的组织管
14、理机构来规范运营财务共享中心，对组织机构的管理职员和加权进行科学定位，对财务共享中心组织与上下级财务部门之间的关系进行明确，厘清三者之间的职能与管理权属，确定人员编制和员工来源，井保障经费和内部政策给予颈斜。（三）注重从保障上明确转型路径财务共享中心建设需要统筹企业的各种资源进行有力的支持，以保障财务共享中心建设的顺利进行。一是建设方案保障。要结合建筑企业当前和未来发展进行定位，依据各业务板块需求实际，拟定财务共享中心建设的整体方案和详细实施方案，经专家评审论证后要按照方案有序推进，并在经费上提供保障。对于建设详细方案，要多次征求内部单位意见或建议，要按照财务管理和批量财务业务处理的需要，在建
15、筑企业内部建立统一的会计制度、会计科目与核鸵等体系，对各项费用报销及标准执行统一的标准。二是组织协同保障。建筑企业要从总部的层面成立建设领导小组，所属各堆位及机关相关部门作为成员，领导小组牵头负员实施财务共享中心建设，对于建设整体方案、顶层规划及详细方案设计要统筹把控，建设过程中要时刻与系统建设方保持沟通，确保各方案沿著高层领导的意图和总体建设思路推进。三是人员后勤保障。针对财务共享中心建设周期相对较长的特性，在建设的各阶段各节点都需要投入相应的工作人员，需要企业各分公司财务人员的协同配合与支持，也需要一定的物资和后勤保障支持。基于此，企业要形成推体的建设共识，大力支持和协同推进财务共享中心建
16、设。四是系统建设保障。主要是信息系统保障，财务共享中心对软件平台的性能、硬件系统等都提出了更高的要求，需要信息管理部门和系统软硬件供应商提供信息系统支持。（四）注值从职能上优化财务管控通过财务共享中心职能的发挥可有效地提升建筑企业财务管理的历fit.一是提升管理效率.依托财务共享中心可复制的数据处理职能，积极时建筑企业内部各项同类的会计业务进行处理，通过财务共享中心标准化的服务流程设计，可以有效地提升内部财务管控的效能同时，通过在财务共享平台预算及报销标准等模块的设置与控制，针对建筑企业各项禁止报销的项目，超标准报销的项目，或者禁止和超标准付款的项目；对F无合同或者超进度结算或支付进度款的项目都可以有效地进行管控。二是优化职能转型。通过财务共享中心专业化的职责分工，择放的业务核算等财务人员将转型至管理或战略财务。同时，通过压缩财务管理层级,实现财务管理组织与核算组织的分岗，减少非法人组织财务人员数量，实现财务资源的调整与优化配置。并通过财务共享系统对相关财务数据的自
