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1、锁定价值，夯实管理，聚焦绩效，全面提升项目管控水平工程建设资本效率优势是中国业主全球竞争力的重要来源过去二十年，中国化工、钢铁、水泥等大型工程建设行业在全球市场取得了傲人成绩。究其根本，是中国工程建设资本效率优势在发挥作用。麦肯锡分析显示，中国大型工程建设成本是世界其他地区的40%60%,建设时间为同行的60%70%o在利润相同的情况下，高效资本利用能带来更高的投资收益（IRR）。我们的模型显示，以一个资本周转1.0,EBrrDA14%的企业为例，资本效率每提升10%,IRR便提升L5%。随着企业成本压力高企、行业竞争加剧势头的不断蔓延，传统工程建设的优势将不断减弱。因此，工程建设亟需寻找新的
2、突破点，更新企业战略布局，实现卓越发展。1中国卓越工程建设项目的机遇和挑战，拖期”与“超支”的魔咒过去20年间，中国工程建设资本投资支出约占全球总支出的30%,未来10年，中国企业工程建设投资额仍将稳步增长。随着工程项目投资规模的不断扩大，大型业主的项目管理经验也在不断累积。然而，麦肯锡全球资本项目调研显示，79%的项目都存在超支问题，且平均超支额高达12亿美金;平均项目拖期为624个月，占项目平均计划周期的52%o由此可见，“拖期和“超支”仍是企业业主执行全球工程项目时，面临的主要风险和挑战。图1工程建设“超支”和“拖期”是项目执行语主要风险和挑战预算超支1%相对初始预算超支比例160140
3、120100806040200铁路排污及水处理保“交通要道道盘基础05 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 7%相对初始交付时间台$12.1亿元的项目平均超支279%的相对初始预算超支比624月的普遍超期时长152%的相对初始交付时间平比例1McKinsey&Company1. 基于4272.基于532资料来源：PressReleases,McKinseyOverrunsPredictiveCapsMcl我们与不同领域的业主客户开展了广泛的项目合作，基于此，我们对业主在工程建设项目管理过程中“习以为常”,却带来较大价值漏损的六大问题进行了总结：1. 业主影响
4、力弱，缺少具有管理经验的完整项目团队：业主代表缺乏专业性，难以对设计院和施工单位做到有效管控。如若临时抽调人手，则会导致合同策略及管控方案设计欠妥，实施方式和与自身能力脱节。2. 合同条款不够严谨：制定的合同条款存在重大漏项；未根据项目特点，提出明确、具体的要求及标准，导致设计和施工交付质量欠佳。3. 质量管理不足，管理效率低：缺乏有效的质量控制标准、体系和流程，质量管理相关方想法不一致,缺少协同高效、高度可视化的管理系统，依靠口头和会议纪要管理项目。4. 计划编制和跨专业协同较弱：缺乏设计、采购、施工打通的项目计划，各专业和分包单位“各自为政”。5. 过度追求工期和成本，风险管理处于被动状态
5、：设备规格选择未统筹考虑全生命周期收益，错失项目价值提升良机，项目风险登记表过期，仅关注较大风险，未能灵活追踪多变的风险因素。6. 项目优化工作得不到足够重视：受工期压力和设计院合同模式等因素限制，优化和审查工作不深入,未能挖掘潜在的优化价值。未来几年，业主和政府的要求只会愈发严格；监管成本、劳动力成本和建筑原料成本也将面临攀升压力，进一步凸显项目拖期超支及造成的价值漏损问题。面对一去不复返的成本优势，中国工程建设业主亟需挖掘项目全周期价值潜力，大幅提高资本效率和收益。2优化投资项目管理，挖掘全生命周期金矿是提高资本效率和收益的不二法门我们的分析显示，科学的组织和管理模式能为业主带来10%30
6、%的项目全周期价值提升潜力【1】。从项目周期来看，越早进行战略型梳理，参与设计公司选择，制定规范流程,搭好框架，对项目的影响越明显，价值挖掘潜力越大。图2优化工程建设生命周期的所有阶段，挖掘价值_优化后现金流一创建一个可行的项降低初始资本要求（如方法：最小的技术解决方案、目规划和执行环境按价值设计、有效的采购和承包、提高生产率等）McKinsey资料来源：麦肯借资本项目和基，&Company我们认为，项目前期规划对提升项目价值、控制项目风险至关重要。我们建议国内业主重点关注以下几点:打通部门墙，识别关键风险：结合企业自身情况和当地实际，组织多部门共同识别风险，对关键风险项做到按天管理。从实际出
7、发，开展可行研究：依据产品的市场供需和成本曲线判断价格走势，论证产品组合和产能规模的最优配置，对不同工艺方案进行充分的可行性和全周期价值分析。.盘活自有资源，组建最佳团队：组建团队并充分授权（包括商务决策和工程管理决策），必要时可通过外聘等方式引入第三方资源。.锚定目标，科学分包：基于业绩和数据客观评估承包商的能力和市场竞争态势，并据此制定相应的合同和分包策略。.瞄准价值漏损，锁定全过程设计优化：确保和设计院就价值工程（方案优化）工作达成一致，对重要区域的不同设计方案进行计算和比较，同时组建具有专业能力的方案评估委员会，筛选可行且高价值的改进方案,并按成熟度进行进度管理。3夯实基础、聚焦效益，
8、全面提升项目管理团队的工程项目精益管理能力基于全球智库洞见以及在中国长期服务客户的经验积累，我们提出了业主提升工程建设项目管理能力的五个典型做法：A优投资、控工期工程项目合作模式可以划分为三大常见类别：业主自管(E+P+C)、业主+项目管理公司联合团队(IPMT/EPCm)和总包(EPC)。在不同的项目合作模式和场景下，业主需要采取定制化的项目管理方案，同时聚焦成本和工期控制：成本控制：通过分包策略选择、设计方案优化、采购策划、施工方案优化、过程变更管控等方法，将工程投资降低5%20%。.工期控制：通过风险管理、数字化项目管理控制塔、精益施工工具、人工智能Al进度优化工具等各类门控，进行工期优
9、化，如期完成项目交付。建议业主基于项目合作模式聚焦主要管理痛点，如自管模式下兼顾短期问题解决及长期自身能力建设；联合团队模式下注重弥合业主团队和第三方团队的管理漏损，实现全过程价值挖掘；总包模式下端到端压实对总承包商的管控，从而提高项目全周期的价值。图3不同合作模式和场景下，项目管理的痛点Z出现的不同价值漏损风险项目合作模式.常见痛点碘漏损来源进度风险业主自管(E+P+C)项目管理人员不足或者抉乏专业能力缺少规范的流程和机制，难以端到端的“管深又管全”业主+项目管理公司联合团队(IPMTorEPCm)业主负费管理大型复杂项目的多个子项目团队参与磨合存在多个工作界面管理磨合，业主可能欠缺项目管业
10、主参与度总包(EPe)可能存在较为明显的利益冲突缺少透明、公开的工作和决策流程McKinsey资料来源：&CompanyB覆盖端到端能力提升卓越项目管理首先需要确保项目与业主资本战略统一,并且通过资本组合评估来优化项目配置。在此基础上，我们建议业主关注资本战略、资本组合优化、项目交付优化，及项目管理核心驱动因素等多个维度，端到端覆盖项目管理的全生命周期，在投资组合、团队平衡、方案优选、合同策略、锁定计划、扎实执行，质量受控等方面交出满意答卷。C整合工具方法、锁定全生命周期价值漏损依托系统化的工具和办法，业主可在项目不同阶段切实推动各项管理方案的高效落地，在项目全周期的关键节点全面考虑各种因素，
11、做出以提高项目全周期价值为目标的关键决策。例如，在项目发起阶段可利用投资回报分析（ROl）和估值回报分析（NPV,IRR）评估投资效益；在设计阶段可利用设计管控、造价咨询等方法来进行方案评估；在采购过程管理中利用TCO全成本分析实现成本优化。设计过程建设过程项目准备管控管控投产运营O运营爬坡项目发起概念设计采购过程调试及生管理产准备图4在项目全周期进行管理和价值优化的系统彳和赤法卓为项McKinsey资料来源：麦秀锡资本项目和基&CompanyD数字赋能、打破工程信息孤岛、实现问题闭环解决业主需聚焦项目流程关键环节，结合项目实际管理需求构建数字化控制塔，跟踪从设计到试运行的项目全生命周期,打通
12、信息渠道，聚焦项目管理问题。通过可视化项目进程和业绩看板，一目了然地掌握工具、设计、施工、采购、进度、质量、人员等全局情况和核心问题，实现多端口、多专业协同，不断推动各项任务的落实。E多方位强化人才培养、聚焦项目管理精益转型业主需重视自身项目管理能力的建设和提升，可参考项目管理人员能力建设四大模块下的20多个能力子项，以及160多个专业子项，聚焦设计管理、采购管理、施工管理、进度管理、投资及变更管理、质量管理等核心专业，覆盖与实现卓越工程项目管理相关的全部主题。F资本策略 与组合 优化资本数字化与分析图5团队全面能力提升包含四大现卓越工程项目管理相关的主题提高投资资金回报率战略指导，优化客户综
13、合资本支出，实现企业资本支出能力开发与价值提升提高内部收益率(IRR)和净现值(NPV)端到端项目开发、融资、建设联合体、承包策略、采购、一揽子优化及价值导向设计1.卓越资本说领导与管理1McKinsey&Company4本地业主案例分享案例：领先钢铁企业实现绿地全流程工程项目精益运营某领先钢铁企业计划打造首屈一指的百亿级钢铁投资项目，在投资效率、数字化水平和运营效益等方面树立行业标杆的同时，培养全流程项目管理人才。项目管理系统化工具和办法：1，可研优化：在可行性研究阶段，基于销售半径内详实的市场供需及投资分析数据，确定产品组合。2. 工程方案优化：组织专家对公辅、工程方案进行优化，通过土方石
14、方平衡、高压电缆、原水池方案、厂内铁路方案优化等及施工方案及现场比对，实现5%的投资优化（含工程节降）。3. 采购降本：优化采购决策，如通用设备集中采购、跨项目单元同质设备及大型钢构集中采购等，节降10%的采购成本。4. 建立数字化控制塔实现端到端管控：实现覆盖项目进度、安全、质量、费用、问题及风险的全流程管理。5. 人员能力提升：定制化打造线上项目管理微课，覆盖160+专业主题，线下组织涉及设计优化、设备监制及各专业施工过程的专家专题辅导。最终，项目的第一条产线(原料、烧结、球团、铁、钢、轧、公辅及全厂配套公用设施)赶在合同约定日期之前贯通投产；得益于该钢铁企业打造的项目管理机制及流程，300余名工程管理人员实现了能力提升，投资概算优化8亿元,项目价值得到了全方位的深度挖掘。中国在工程建设方面的资本效率优势毋庸置疑。然而,市场环境日新月异，中国工程企业对内需不断优化，去芜存菁，对外需借鉴国际领先企业的优秀实践，从工程项目整体收益(NPV)的角度出发，实现更为严格的精益成本管理、变更管理和质量管理。市场和技术不断更迭，中国企业若想维持竞争力，便需持续寻求技术突破，夯实工程建设的基本功。未来，如何优化投资组合、深挖项目运营全周期价值、持续获得跑赢市场的可持续投资回报，并升级企业战略布局,将成为亟需企业主深入思考的核心问题。注释:【1】基于麦肯锡全球卓越资本项目收益统计
