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1、中铁七局技术管理工作标准项目策划中铁七局集团有限公司二。一九年五月1项目策划1.1 项目或划的范围所有新中标项目百分百全覆盖。1.2 项目策划分级管理根据工程项目管理模式、规模、施工技术难度、实施风险等，将工程项目策划的等级划分为A、B、C三级。A类项目：集团公司直管（共管）项目，其他风险高、技术难度大、对集团公司影响大的特定项目。B类项目：子（分）公司代管项目.子（分）公司自揽造价在2亿元（四电、机电安装】亿元）人民币及以上的项目,虽造价未达2亿元（四电、机电安装1亿元）人民币但存在高难度、高风险的项目，子（分）公司首次涉足领域类项目.C类项目：除A、B类其他项目。.1.3 项目慑划组织及分
2、工1.3 .1集团公司本部、各子（分）公司本部是项目饺划的主体。1.3.2 项目部叁与项目策划并负责项目策划报告的编制及项目策划成果的执行。1.3.3 集团公司工程技术中心、子（分）公司技术管理部门为项目策划的主责部门，分级负责项目策划的日常管理工作，其中A类项目由臬团公司工程技术中心负贵，B类、C类项目由子（分）公司技术管理郎门负责。1.3.4 A.B、C类项目分别由集团公司总经理（或委托负责该项目的主管副总经理）、子（分）公司总经理（或委托负责该项目的副总经理）、子（分）公司副总经理任组长。1.3.5 策划组成员由组长根据所笑划项目具体情况确定，按照分级分别由集团公司本部、各子（分）公司本
3、部工程部、物资部、设备部、安质衡、工经部、技术中心、人资部、企发部、宣传部、财会部等相关部门业务骨干及项目（指挥）部、参延单位相关人员、相关专业化分公司、相关专家组成。1.4 项目策划流程项目策划总体流程：项目（指挥）部提议一集团公司或子（分）公司成立策划组一策划组现场键划一编制策划报告一百批一下发实施一纠偏（纠偏,变更、二次策划。1.4.2 项目部主要管理人员进场后，在合同内容基本确定、设计图纸（或初步设计图）荔本齐全时，项目部技术负贲人向相应层级的项目策划主责部门提议进行项目策划，最晚应在除驻地建设外的牯时工程实施之前。1.4.3 项目策划主责部门收到提议3日内，收集和熟悉招投标文件、施工
4、图纸、相关规范标准等资料，向主管锁导汇报。主管领导组织成立策划组、确定策划组成员、迸场策划时间及项目策划重点。1.4.4 项目策划以首次会议、中间会议、末次会议的形式进行。首次会议项目部汇报进场以来的施工调登和项目策划情况，策划组安桂筑划行程、策划重点.爱划分组事宜。会后由各策划小组组长负责，开展补充施工调交、协商讨论、完善各组分管部分策划内容。中间会议项目部汇报初步策划报告，策划组全体审议，如策划内容齐全、深度到位、全体无异议，末次会议取消，现场策划结束。如有需进一步完善的内容，需尽快调查取证、讨论完善，在末次会议时对补充完善部分审议。策划缎分技术缎、物资组、设备殂、安质殂、工经缎、煤合组等
5、若干专业小组，按照项目策划主要内容分工，完成相应部分饺划内容。技术组由工程部、技术中心相关人员组成，物姿组、设备组、安质组，工经组由相应职能部门人员组成，综合组由其他部门人员组成。1.4.5 现场策划结束后，项目（指挥）部组织有关人员研究编制项目策划报告，编写时间不超过5日，报策划主责郎门，经策划组会审后，由对应层级总经理审批。慑划报告存在问题返回项目（指挥）部修改完善时间不得超过3日。1.4.6 策划报告审枇后，下发相关部门、单位和项目（指挥）部组织实施。1.5 项目策划的主要内容1.项目概况（技术组）项目概况主要包括施工标段名称、施工范围、工程内容、主要工程数量及设计标准等。2.管理目标（
6、技术组、安质殂、工经组）按合同规定和工程特点，结合企业自身实际情况确定项目施工工期目标.安全质,环境管理目标、经济效益目标、项目信誉评价目标等。3 .产品清单（技术组）根据专业分工对产品过程进行分解，形成一段时期内相对确定的项目产品清单O4 .管理责任矩阵（琮合组）项目（指挥）部建立管理工作责任矩阵,包括公司层面和项目（指挥）部层面主要管理职责责任矩阵。5 .现金流分析及资金计划（工经组、爆合俎）根据合同和项目特点颈测项目现金流入、流出情况，制定项目资金计划，并骗制现金流量分析及资金计划分析表。6 .责任成本预算（工经组）项目策划时取得红线成本编制所需基础数揖、7 .项目的管理模式及作业层管理
7、模式（壕合组）根据工程规模大小确定项目的管理模式，制定项目管理机构及人员配置,确定合规、合理的分包模式及作业层管理模式。8 .资源配置计划（综合组、物资泡、设备沮）（1）劳动力配置计划。结合项目的特点，拟定劳动力总人数及进场计划。（2）主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格.数量及进出场初步期底。通迂对主要施工设备使用成本预测，确定设备配置方式，形成设备第求计划。（3）项目物资供应方案。依据施工图确定工程实体主要物资、临时工程和辅助工程主要物资以及当地物资（土方、砂、石等）的需用量计划，大型周转材料的配置计划。对主要物资、当坨物姿、大型周转材料的资
8、源和价格进行调查,确定主要物资采购方案和大型周转材料的采购、租赁或调配方案以及当地物资的采.运、加工、利用方案。9 .进度计划（技术组）依据确定的工期目标确定总体施工进度计划和关键节点工期，对施工进度计划应进行反复优化，确定合理工期，达到均衡生产，从根本上:或少各种资源的总体消耗。10 .风险分析与对策（各小组）（1）安全风险分析与时策。（2）工期风险分析与对策。（3）法律风险分析与对策（主要是合同风险几（4）财务风险分析与对黄（主要是成本风险、资金风险、税务风险等八（5）人文环境风险分析与对策（主要是对征地拆迁、风俗民情、地方政策等在特殊情况下的残控措施）.（6）其他风险分析与对策。11 .
9、变更索赔（工经俎）分析合同特点及其执行环境。包括合同价款水平分析，合同关千变更索赔的相关规定及执行要点分析，有关承诺、投标阶段设计文件的深度；找出影响工程成本的主要分项，确定变更索赔立项子目，明确贡任人及时间表。应从行业特点、区域惯例、施工图优化、施工图量差、不平衡报价、新增工程、施工工艺变更、材料种类及运距变更.不良地质影响、风险包干费，其他费.征地拆迁、政策性调整、索赔等方面明确变更索赔内容及具体方向。12 .主要施工方案及大裕工程布置方案（技术组牵头，工经组、物资组、设备组参与）施工调查期间完成初步施工方案比选。黄划报告编制阶段通过对特大桥、陵道等重、难点工程施工方案的详细技术经济分析,
10、比选确定技术可靠、资源均衡.进度较快、成本般低的总体施工方案并列出拟编制的专项施工技术方案名录并编制计划表。明确项目部、分部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标，如：确定便道（线）、便桥、预制场、拌合站、制梁场、铺轨基地等大临工程的设置规模及主要技术指标。项目施工临时设施建设标准按黑中铁七局集团有限公司相关企业标准执行。13 .安全质量环境管控重点及措施（安康组）对重大危险源进行辨识，分析项目安全控制的重点，以及采取的措施、安全防护投入、应急预案策划。（2）分析项目质量、环境管理的重点和难点，策划卡控措施。14 .成本管理（工经组）找出影响工程成本的主要分项，对影
11、响成本的主要环节和关键因素应进行反复优化，提出降低成本的措施和方法。15 .科技研发（技术组）（1）根据项目重难点情况，综合分析确定项目科研立项、工法及专利等研发工作。2）科技成果转化计划。16 .其他需要策划的内容（相关小组）项目管理实脸室活动、模拟股权、BIM技术应用等。1.6 项目策划报告及文件管理1.6.1 项目策划报告按照项目策划的主要内容煽制。1.6.2 项目策划报告是企业的商业机密，应按照机密文件登记下发，并做好保冬工作。1.7 项目策划实施及纠偏1.7.1 项目（指挥）部应认真贯彻、执行项目策划报告，不得随意更改。1.7.2 项目策划主责都门及相关业务部门应对策划成果关键节点上的实施情况进行监督检查。因项目（指挥）部执行不力而出现偏差的，应及时对其纠偏。1.7.3 因工程现场情况发生变化（如合同变更、设计或方案变更、重大灾害等因索而不能按黑策划成果继续实施的,由项目部按照分级管理原则向相应层级公司的项目策划主责部门申请变更，并根据分管领导审她意见执行。1.7.4 若申请变更的内容特别重大而导致项目工期、安全质量，授济效益等主要管理目标无法实现时，由分管领导确定是否殂织二次策划。
