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1、技术负责人岗位操作细则1.成本管理.审核总体成本计划、月度成本计划项目经理组织施工岗、计划岗，根据实战型施工组织设计的g总体成本计划3和月度施工情况报表编制月度成本计划：技术负货人、生产副经理审核编制后的6月度成本计划3。在确定项目部后，由项目经理组织项目管理人员依据成本计划媪制办法编制总体成本计划讥由计划岗编制，生产副经理、技术负员人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗、工程管理部技术负贡人、工程主管、工程管理部经理审核，总经理审批.总体成本计划作为实战型施工组织设计的组成部分，编制时间符合夕实战型施工组织设计总体时间要求，并与实战型施工组织设计一同上报工程管理部审批。由项目经理组织，
2、技术负贵人、生产副经理、施工岗、计划向参与，根据实战型施工组织设计的总体成本计划和月度施工情况报表编制月度成本计划，由项目部计划岗于每月25日前编制完成,周期节点为本月26日到卜.月25Bo生产副经理、技术负赤人、项目经理于每月26日前对月度成本计划进行审核，发现问题由技术负贡人、生产副经理、计划向进行调整。计划岗将审核通过后的月度成本计划每月27日前上报工程管理部计划管理岗、工程管理部工程主管、技术负货人审核，工程管理部经理审批，月度成本计划由项目部计划岗备案。 审核月度成本分析项目成本分析适用于工期三个月以上工程，工期低于三个月的工程中间不进行成本分析，宜接进行内部结算。项目成本分析以财务
3、成本为准。成本分析由项目经理组织，生产副经理、技术负责人、施工岗、计划岗起主导作用，其他岗位配合.每月7日前，项目部计划岗将经技术负责人、生产副经理、项目经理审核的各工程成本分析结果汇总形成月度成本分析表3报送工程管理部计划管理面，由工程管理部技术负贡人、工程管理部工程主管审核，工程管理部经理审批。各工程月度成本分析表由工程管理部计划管理岗、项目部计划岗存档。 组织变更资料技术交底施工过程中在确定变更三日内，经项目经理对变更内容确认后，由技术负费人对管理人员进行交底，编制&变更资料交底记录，保证施工人员按新的要求施工，避免出现错误施工。G变更资料交底记录由项目计划尚存档。 组织内部签证、工程变
4、更管理I1.组织内部签证对于可预见性的内部签证，在施工前技术负贵人编制内部签证审批表,生产副经理参与，经项目经理审核通过后上报工程管理部计划管理岗,工程管理部工程生管、技术负成人审核，工程管理部经理审批。工程管理部工程管理岗需要在接到申请的24小时内到现场进行电核,审批通过后项目部方可施工。在工程管理部工程管理岗未到达现场就进行施工的，并造成院蔽工程无法确认材料、机械、人工工程员的，施工机械停工等待的，发生的费用和损失由项目部自行承担。在公司工程管理部现场确认工程员之后，项目计划岗根据内部签证单的工程量编制成本计划上报工程管理部计划管理岗，工程管理部计划管理岗对内部签证事项的成本计划进行审核，
5、工程结束后内部结算时统一调盛，内部签证时明询物资增减量。2.工程变更管理工程开工进场后十日内，项目经理组织技术负贡人,生产副经理、计划向、施工岗、测量岗学习研讨施工图纸、招投标文件、合同条款、风险评估、付款约定：并讨论变更/洽商等计划方案，明确跟进贡任人.，项目计划岗记录整理形成6项目二次经营计划表并存档。合同未下发的，需在合同下发后进行补充学习，补充更新6项目二次经营计划表讥变更事项由项目部现场施工管理人员负成发现，并及时告之项目部计划向所发生的变更项目，计划同结合招投标文件、合同条款草拟变更/洽商文件。由项目经理组织技术负贵人、生.产副经理、计划内和施工岗等讨论定稿后，由计划向编制工程变更
6、/洽商审批表瓦经生产副经理、技术负责人、项目经理审核后，上报工程管理部计划管理岗审核，工程管理部工程主管审批后对外上报。变更/洽商手续办理要及时，项目部计划尚需在内部审批后，按审批意见进行修改后，两日内形成完整资料，报送现场监理、业主、设计及其他相关部门处办理，由技术负货人/项目经理牵头与业主等相关单位进行手续办理。计划岗负责具体工作的落实，包括影像资料留存及手续办理等。并续办理完成后，变更文件原件由项目部计划岗送交工程管理部计划管理岗处一份原件存档，其余原件由项目部计划岗保管。2.组织及策划管理参与项目目标责任书的签订施工项目部根据工程情况编制实战型施工组织设计及总体成本计划,依据审批权限进
7、行上报审批。审批通过后由工程管理部工程管理岗拟定项目目标竞任书凯并组织项目经理协商通过后，生产副经理、技术负於人、项目经理、工程管理部经理、总经理签字。项目目标责任书3一式三份，项目部、工程管理部、综合管理部各一份。的织施工图纸内部会审；内审后参加外审会和设计答疑项目部收到施工图纸设计文件以后，由项目部技术优货人组织相关人员进行图纸会审，资料岗编制施工图设计文件会审记录并存档内审结束后，由项目经理组织项目技术负货人、生产副经理参加外审会和设计答疑.项目经理负费接收会议纪要或设计答疑，项目部资料岗存档。.负责项目实战型籁工组织设计、专项施工方案、分项工程厩工安全、技术交底施工前项目技术培训教育交
8、底包括实战型施工组织设计，专项施工方案交底。1.4实战型施工组织设计交底项目施工组织设计编制并审批完成后，以会议的形式由项目技术负贵人向各级管理人员进行交底，资料向记录、存档。明确项目的概况、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。参加施工组织设计交底的人员包括：项目部全体管理人员，项目分包单位的负贡人、技术负贡人、侦量负贡人以及劳务施工队伍的施工队长、技术负贡人。编制项目技术交底记录，交底双方签字确认，同时作为技术文件交项目资料尚存档。2 .专项施工方案交底项目专项施工方案编制并审批完成后，以会议的形式由项目技术负负人向各级管
9、理人员进行交底，资料岗记录、存档。明碑分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的概况、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。参加施工方案交底的人员包括：项Fi部全体管理人员、参与该方案施工的劳务施工队伍的海工队长、技术负责人。编制项目技术交底记录瓦交底双方签字确认，,项目技术交底记录同时作为技术文件交资料岗存档.3 .分项工程施工安全、技术交底在项目实施的各阶段，对于项目的主要分项工程，由项目技术负贡人向参与本项施工的项目管理人员、作业班组进行分项工程施工技术交底，资料岗记录、存档。分项工程技术交底要让基层施工管理人员、作业班组明确自己所要完成的分
10、项工程的具体工作内容、操作方法、施工工艺、痂员标准和安全注意事项，使操作人员任务明确，各工种之间配合协调和工序交接有序。分项工程施工技术交底以书面材料、会议传达、样板观摩等形式进行，交底实施后必须留有反映交底内容的项目技术交底记录，交底双方对交底行为进行书面幽认，由项目部资料岗存档。.坦纲参与实战型施工姐段设计的研讨与伪制：编写对外施工组纲设计1 .确定项目部后五日内，由项目经理组织项目部研讨会，由项目部资料岗记录形成实战型施工组织设计研讨会议记录，明确实战型施工组织设计的编写要点，为下步编写统思想，参加人员签字，资料岗存档。2 .研讨完成后，由项目部技术负货人组织编制实战型施工组织设计各项内
11、容，生产副经理及其他岗位参与编制。对外施工组织设计由项目部技术负贵人组织编制，审批表格使用项目建设管理部门规定的表格，若施工组织设计涉及到需要编制专项施工方案的危险性较大工程，对外施工组织设计经项目经理审核后报工程管理部技术负货人、工程主管审核，工程管理部经理审批后，由项目部对外上报.3 .进度管理叁与班前会、周例会：月进度偏差分析（五）进度计划执行分析、调整1.班前会：项目部生产副经理每天需组织召开班前会，召开时间及参加人员由生产副经理自行确定。会议上要求对当天现场施工的进度、质S1.安全、文明施工、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对明天工作进行安排布置.并记录于施工日志中。（.）施工日志
12、由施工岗记录。2.周生产例会：项目经理每周四组织召开次周生产例会,参加人员由项目经理自行确定。会议上要对本周现场施工的进度、膜量、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对下周工作进行安排布置.若发生进度延误需进行原因分析，制定纠偏措施，施工岗记录于周生产管理例会记录中“进度”部分。项目部施工岗进行周例会记录，经项目经理审核签字后于周五11：OO之前上报工程管理部工程管理岗备案。3月生产例会：项目经理每月5日组织召开一次月生产例会，对上月现场施工的进度、质量、安全、物资消耗、人工费用等内容进行总结，对卜.月工作进行安排布置。若发生进度延误、进度偏差，需进行原因分析，制定纠偏措施,4.纠偏措施（
13、1）当实际施工进度比计划进度延误，偏差不超过10%时，项目经理负资组织相关工程技术人员及分包队伍分析原因，制定相应纠正措施；当实际施工进度比计划进度延误，偏差超过10%时，工程管理部经理及项H部相关人员分析原因，制定相应纠正措施。 2）当实际施工进度延误严亚偏离计划进度时（大于20%）,由我方原因造成的，项目经理组织瀛制调整计划，按月度施工进度计划审批流程报批。监理、业主就进度延误以任何方式向公司任何人员提起投诉的，均需信息接收人马上通知项目经理，如有必耍将信息反馈至工程管理部经理，由工程管理部经理在两日内调查及回或，回包内容包括原因分析、调整计划、补救措施等内容. 3）当实际施工进度严重偏离
14、计划进度时（大20%）,非我方原因造成的，由项目经理组织编写材料，将进度计划延误的情况上报业主、监理单位：由项目经理组织办理签证.（4）每月10日前，由工程管理部经理组织召开次月度生产例会，例会会议参加人员由工程管理部自行确定。会议上总结上月施工情况，解决协调施工中存在的各项问题：汇总分析本单位项目的进度执行情况，对发现偏差予以分析，严重偏离的需提出改进组偏措施。工程管理部负贡会议记录形成4月例会会议纪要 5）项目部计划岗根据工程管理部反馈的修改意见，细致分析未通过审批的原因，依照实战型施工组织设计中总体施工进度计划，按照工程清单及施工技术方案，协助生产副经理重编总体施工进度计划、月度施工情况
15、报表;工程进度有特殊需要的可以建立更细致的进度计划。进度执行分析和工程变更可能会导致进度计划的调推。修编完成后，重新上报工程管理部计划管理岗审核，再由工程管理部经理审核。审核对外验工计价、对内产值汇总1 .验工计价文件的编制、审批、上报流程及保证措施 1）项目部计划岗应按照业主验工计价的要求，整理准备各种计量、试验、技术、变更等资料，编制对外验工计价文件。 2）工程管理部计划管理岗负货配合、跟踪落实项目部验工计价文件的编制工作。 3）验工计价3文件经生产副经理、项目经理审核通过后对外上报，确保计价完挖清晰，能确保公司利益。 4）项目部计划岗随时跟踪文件的审核，待手续办理完成后两日内将原件送交工程管理部计划管理岗备案，项目部留存发印件。2 .月产值汇总1）项目部计划岗根据工程进展情况编制工程月产值计算表，将各工程产值汇总并填写项目部月产值汇总表.月产值报表统计施工时间节点为上月26日至本月25日。（2）项目部月产值汇总表（包括变更/洽商原件）经技术负货人、项目经理审核后，由项目部计划岗负费于每月27日下班前连同工程月产值计算表报工程管理部计划管理岗。（3）公司月产值汇总表经工程管理部计划管理岗审核通过后，每月30日下班前交予会计岗。4,分包管理审核分包结算1.进度结算（1）中间
