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1、房地产公司工程管理部考核作业指引1目的为促进全集团重视工程管理的重要性，激励工程条线人员的积极性和主动性，进一步规范工程条线的考核管理工作。2适用范围适用于集团各战区工程管理部的考核工作。3职责与权限1.1 集团工程管理中心1.1.1 负责编制及修订集团工程考核管理的相关制度、流程；1.1.2 负责组建评估小组开展对战区工程管理部的考核管理工作；1.2 战区工程管理部1.2.1 负责对集团工程考核管理的相关制度、流程的宣贯工作；1.2.2 负责根据战区情况制定战区工程条线考核管理的相关实施细则；1.2.3 负责组建评估小组开展对项目工程部的考核管理工作；4 主要考核维度4.1 进度管理(30%
2、)集团设定每年进度管理目标，考核工程集团级节点达成率(36个节点)。以战区实际节点达成率为计算依据，以30分为基准计算：达成率二集团节点达成总数/1.发生集团节点总数，达成率目标为95%o(1)达成率为95%得30分；(2)高于95%,每提高1个点加2分,(3)低于95%,每低1个点扣2分,(4)达成率低于80%得O分，(5)集团9个关键节点(竣备节点除外)有1个未达成加扣2分。注：1)单位批次中竣备节点延误的，该批次所有计算节点均按未达成计入考核；2)战区总体达成率低于80%,此项不得分；3) 36个节点中，实际若有跨年提前完成的情况的或滞后至下年度的，均纳入本年度达成率。4.2 质量管理(
3、40%)4.2.1 .第三方过程检查评估成绩(10盼按照第三方过程评估成绩，以战区排名及得分为计算依据。100-(n-1.)+2*m*0.1,n为战区排名，m=实际得分-集团目标85；(1)排名每降低1名，扣1分；(2)得分每低于目标1分，扣2分，扣完为止；每高于目标1分，加2分。4.2.2 交付评估得分(10%)集团年度交付目标：毛坯75分，精装78分。批次交付评估成绩按此标准计算，战区季度/年度的成绩为各批次成绩的平均值。达到集团交付目标的得10分，评估成绩超过集团目标的每2分加1分，评估成绩低于集团目标的每2分扣1分。10+m2tm=实际得分-集团目标；年度内无交付项目的战区作甩项处理。
4、4.2.3 交付户均缺陷(10%)以总部年度目标为计算依据，从客服后台系统提取户均缺陷数据。(1)毛坯目标15条/户，精装目标5.0条/户，分值各占一半；(2)精装/毛坯：每低于目标0.2条/户，力口1分，最多加5分；每高于目标0.2条/户，扣1分，扣完为止。4.2.4 交付后渗漏(10%)以集团年度目标为计算依据，从客服后台系统提取户均缺陷数据。户均渗漏数目标0.15条/户，渗漏户比目标5户/百户，分值各占一半；(1)户均渗漏条数达到目标的得5分，每低于目标条/户，力口2分；每高于目标条/户，扣2分，扣完为止；不足0.1条的采用插值计算，(2)渗漏户比达到目标的得5分，每低于目标1户/百户，
5、力口1分，最高加5分；每高于目标1户/百户，扣1分，扣完为止；大于15户/百户，渗漏户比得分O分。4.3 风险管理(20%)4.3.1 工程专项策划会成果质量(10%)以所有工程专项策划会及停止点回顾的平均得分为计算依据，策划会占6分，停止点回顾占4分；得分为(历次策划会平均值*60%+历次停止点回顾平均值*40%)*0.1o4.3.2 分供方资源库梳理和高层交流(5%)(1)资源盘点分析：按季度(2/8)完成滚动盘点分析战区资源状况及管理层交流，通过邮件报总部工程管理中心，未按时完成每次扣1分；(2)每年两次资源盘点结果(引用招采管理中心数据)，A+B级分供方占比大于等于50%的不扣分，每低
6、10个百分点及以内的扣1分，低于20%的此项不得分。4.3.3 证管理(5%)从成本后台系统提取签证数据，以总部年度签证管理目标为考核依据。(1)签证控制率目标1%,达到目标得5分；(2)战区平均签证率每低于目标0.1%,力口1分，最高加5分；每高于目标0.1%,扣1分，扣完为止。4.4 组织管理(10%)4.4.1 人才流失率(5%)集团确定的战区年度人才流失率目标：10%达到目标，得5分；每高于目标1%,扣0.5分，扣完为止；每低于目标1%,力口0.5分，最高加5分；5 -(N-IO)*0.5数据来源：人力资源部，战区上报集团复核。4.4.2考试成绩(5%)按战区人均考试成绩排名，第一名的得100分，排名每降低一名依次扣减2分。以80分为基准，战区年度平均考试分每高1分，力口1分，每低1分扣减1分(扣完为止)。年度内集团组织过一次以上考试的，按各次考试的算术平均值计算。计算公式：100-2(N-I)+(M-80)*5100tN为排名，M为考试得分。5考核奖惩考核激励按工程检查评估及考核管理制度、某某置地2020年度工程质量奖设立规则执行。6附则本流程由集团工程管理中心负责解释，由集团签发之日起执行。
