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1、优秀的高管团队应具备的素养没有天生的高管，大多数的企业高管是从基层、中层提拔的，或是跳槽而来。对处于高速发展期的企业而言，这种提拔和挖人都是必需的，但往往会出现新高管须要很长时间的熬炼和磨合才能胜任的状况。这种不适应的状况，不少是由中高层之间不同的工作方式所造成，也有的是因为工作视野不同而造成困惑。就企业的营销系统而言，营销总监最简洁从优秀的大区销售经理中提拔而来，但二者的工作几乎完全不同，能立即胜任者寥寥。大区经理主要面对区域市场，通常是三四个省份，他们往往出身于更基层的区域经理，对业务熟稔，对区域内的渠道状况、人员状况了如指掌，客情关系也不错。一个大区的市场往往具有肯定共性，其中的一些问题
2、有时候的确能靠个人实力解决，但一个国家市场的问题则须要战略思维。首先，全国市场所面对的客户群体是千差万别的，公司出台的市场政策必需考虑到方方面面的因素。高管须要借助他人的力气来达成果效，这就是管理更重要的是，他须要为团队成员指明方向，这就是战略。高管也要懂得，团队中不行能每个人都是尽善尽美的，他须要利用现有资源，让每位团队成员都明确目标和战略方向，并推动事情发展。战略须要得到公司高管层的一样体认，所以，对营销总监这样的高管而言，他们须要把更多的时间花在与其他高层的沟通上。高管的另一项重要实力是使别人执行的实力，下属的执行力强大与否与此有很大关系。要做好战略已不易，贯彻更不易。使之执行的实力就是
3、高管最好的执行力。高管与中层的另一个巨大差异是，前者必需去了解自己不太熟识甚至完全外行的领域。对一个能升任高管的人来说，学习不是障碍，障碍是愿不情愿去学。多年前，在我起先做营销总监的时候，我花时间最多的地方是市场部，因为那里对做销售出身的我来说属于全新的领域。有相当一段时间，我把时间都花在和广告公司探讨媒体投放，和设计师探讨画面创意，和品牌经理探讨推广方案上。高管当然并不须要全能，但必须要对自己所辖的业务有尽可能多的了解，尤其对于总经理这样的职位而言，除了自己的专业背景和管理技能之外，在其他领域的专业技能几乎都还不如一般的部门中低层管理者。但是，跨专业管理、跨部门整合的实力恰恰是总经理这样的高
4、管最应当具备的。优秀的高管须要具备的另一项重要实力是系统实力。上面谈到的“使之执行”的实力，很大程度上是依靠系统来形成的，尤其对于那些在民企工作的高管而言，他们仅懂得在系统下工作是远远不够的，还须要创建系统。系统化就是流程和规范，从某种意义上讲，它具有官僚制度的一些特质，也泯灭了一些个人闪光的地方，但系统的重要意义在于保持并提升组织的实力，不让个人因素导致组织的整体绩效忽高忽低。制定各种各样官样文章式的“制度”并不是系统，系统是既要有制度，又要有流程，并确保在运作过程中流转顺畅C对于空降的高管而言，他们遇到的最大问题是在新公司生搬硬套以前的组织架构和制度，却发觉怎么也不管用，刚从外企到民企工作
5、的经理人尤其如此。这就是典型的知其然不知其所以然的“半吊子”，他们不明白因地制宜，也不明白任何制度和系统的设计都必需基于企业的DNA,须要按部就班。上面说过，战略须要得到公司高管层的一样体认，除非有超级英雄般的老板，否则，一支有相同方向并且团结的高管团队才是一家公司胜利的关键所在。一支高管队伍最重要的是战略实力。高管须要有全局观，战略的形成就是高管团队协作的过程。我不否认执行、管理都是企业成长的基石，但这些行为在很大程度上是一种成本比拼，真正确定企业市场地位的是其战略实力。为什么一些实力超群的经理人做不好高管?一个很大的缘由在于，他们不懂得团队协作，总认为自己的实力超过别人很多。很多时候，认为
6、别人实力不如自己是由于对其他人的专业不了解。譬如，做财务的会认为营销就是卖货，工作很简洁;做营销的却觉得财务就是做账，工作更简洁。这种高管间的相互不了解会大大降低高管团队的战斗力。所以，一个优秀的总经理肯定会尽可能地让高管相互了解彼此的工作，信任是开展工作的基础。优秀的高管团队都有务实和务虚这两方面的实力，战略是一种远见，必需脱开繁琐的日常事务去思索，须要思维火花的碰撞。战略形成的过程本身就是对战略认知的过程，一个共同作出的确定才意味着共同的愿景。“英雄老板+优秀高管”，这几乎是中国企业胜利的不二法门。老板大多出自天才，有些才能的确很难培育，但是高管的才能却是可以培育的，当今快速发展的中国企业尤其须要培育更多更合格的高管，这是一个企业的厚度，也是企业组织实力的最重要保证。（作者为：营销管理专家）
