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1、人力资源管理师（二级）复习笔记-第一章企业人力资源规第一章企业人力贵短划选判类：祖织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和员任的沟通框架，是组织内部分工用作的舰本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经昔燧略、管理体制、企业规模和环境变更六个方面.常见的飙织结构形式有：内战制、宜城职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司.组织机构制定和实施企业人力资源规划,是实现发展战略目标的.屯要工作.部门结构模式主要有：直线制、立线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构.美国企业管理史学家钱依物提出：组织结构要听从战略.企业祖织外部环喳包括：1政治和法律环境2羟济环境3科技
2、环境4社会文化环境5自然环境。梅位分析的内容取决于岗位分析的目的和要求。梅位分析包括两方面的内容，I岗位描述（针对岗位：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、I作条件和环境等所进行的一般说明.2岗位要求（针对员工）：通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员_1.所必需具备的资格条件.祖织结构（内容）确定姐线机构（形式），组银机构是组织结构的外在表现。正式祖织是指两以上的人有意识地加以防调的升力的系统,非正式祖织是指两个或以上个人的无意识体系化了的多种心理因素的系统.岗位分析的中心任务是：人尽其才.人事适宜。工作说明书、岗位现范等人事文件建立在科学的岗位工作设计的基础之上.岗位工作设计的11标
3、是：最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当地满感员工的个人发展的要求，百位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和削劳结合起来，以满懑员工和组织的须要。人力资源燃划是指为实施企业的发展战略.完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件的变史.运用科学的方法对企业人力资源的需求和供应进行预料.制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供应和辐求达到平衡，实现人力资源合理的置，有效激励员工的过程.狭义的人力资源规划是指iS行人力费源供需预料，并使之平衡的过程，实侦上是企业各类人员需求的补充规划。广义指企业全部各类各种人力资源支配的总称,规划期限：长期规划（五年以.）.短期支配（一年及以内的
4、支配）、中期支配（介于两者之间）人力资源规划的总目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员（包括数成、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳航甘.最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力爱本竞争的优势.人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划,又被称为人力资源管理活动的纽带。企业人力资源规划从内容上看，Ur以区分为：战略发展规划、现织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类现划.组织人事设划包括：1组织结构高速变革支配：2劳动组织高速发展支配：3劳动定员定额支配.劳动分工一般把不同的工艺阶段和不同的_E种分开，把基本工作和协助工作分开.岗位分析是对企业种类岗位
5、的性质、任务、职出、劳动条件和环境、以及员工担当本同位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和探讨，并制定出岗位规范、工作说明廿等人事文件。劳动定员是在肯定时期内和肯定的技术组织条件下,对企业配备各类人员所预先规定的限额,或者说是企业用人的数Ift与质量的界限.搞好劳动定员工作，核心是优攻先进合理的定员水平，即各类人员定员数衣的凹凸宽紧程度.劳动定额是在肯定的生产技术和殂织条件下，为劳动者生产肯定用的合格产品或完成肯定累的工作预先规定的活劳动消耗量:的标准.劳动定额有两种荔本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，二者成反比关系劳动定额还可以是看管定额和服务定额.若管定额指同时可看管的
6、机器设的的数量.服务定额指服务人员在肯定时间内供应某种服务所规定的限颔.在班殂定班产墙不是很大时，一般采纳工时定额（一种所用时间）：在班殂定班产塘大零件又小时，一般采纳产收定颔（肯定时间内产出笠少）：热处理，电镀、织布等一般用看管定班。劳动定员的基础是劳动定额，在许多状况卜，定员是以劳动定额去除工作量求得的。劳动定额的种类：1现行定额：2支配定额：3不变定额：4设计定额.（估算的）劳动定员定额标准的分类：I按其运用范阚可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2按其综合程度,分为单项标准和综合标准.定题标准的形式般分为：单位用，标准和服务比例标准.单位用工标准是定员标准的主要形式：我务比例标准
7、是指眼务人员与服务对象的比例标掂。企业内部人力资源供应预料方法：人力资源信息库法：管理人员接替图衣法：马尔Ur夫模型.影响企业外部劳动力供应的因素：I人11政策及人口现状；2劳动力市场发行程度；3社会就业意识和择业心理偏好.企业外部人力资源供应的主要柔道有：大中专院校应届毕业生，复员转业军人,按职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流淌人显。其中不简沽预料的是城钺失业和流淌人员。企业人力资源供求关系有三种；1人力资源供求平衡：2人力资源供不应求（设符闱置，固定资产利用率低）；三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）制定人力资源管理制度基本要求：1从实际动身：2依据须要制定：3建立在法律
8、和社会道微规范基础1:4系统和配套：5合情合理：6先进性.制位化管理是由陵国为克斯.韦伯提出的.制度化管理的实质在于以科学确定的制度规他为组织协作行为的基本约束机制,依靠外在于个人的、科学合理的理发权威实行管理不依赫个人的。制度化管理的优越性：1个人与权力相分别2是理性精神合理化的体现3适合现代大型企业组织管理的须要.在进行社会保险费与其他项目的预算时,要防止人为加大宽打窄用.在核算时肯定要比照上一年健预算与运用状况.人力资源管理费用预算是企业在一个生产经首周期内人力资源全部管理活动预期的费用支出支配，人力费源管理费用预算与执行的晚则是“分头预算，总体限制，个案执行。人力资源管理（运用）费用包
9、括三大及本心目：I1：资项目.2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目.3其它项目.倚答及技能类：不同类型的组织机构的特点：1 .n戏制.它是以荷洁的集权式组织结构，又曲;“军队式”结构，是以工作和任务为中心的，优点；结构简洁，指挥系统清楚、统一：费权关系明确，横向联系少，内部协调的洁，信息沟通快速，湃决何即刚好.管理效率比较拓.缺点：缺乏专业化分工,经营依赖于少数人,要求额导人是全才.不利于领导集中精力探讨企业曳大问区.直线制适用于规模较小或业务简洁、稳定的企业.2 .直线职能制，领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式,它毡以工作和任务为中心的,特点：I、
10、工理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直战管理人员在职权范Ba内对干脆卜麻有指挥权，并担当全部责任：2、职能管理部门是经理的参谋，没有干脆指挥权，它与业务部门只是指导.而非领导关系.优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式.既能统一指挥.又发挥职能部门的参谋作用,弥补领导人员的不足.缺点：的若企业规模的进一步扩大,部门会增多,各部门之间的横向联系更加困难和困难，占用领导的时间更多.发展趋势是组织结构会更多地做向于分权.3 .犷业部制，也称分权制结构，它是以成果为中心的，它遵循“集中决策，分放经昔”的原则，各犷业部独立核繇、自仇盈亏，自设职能部门。总公司负员探讨和制定亚大方针、政策，
11、骂双投资、正要人员任免、价格幅度和经营监督等方面,通过利润指标对事业部实施限制.优点：I权力下放,领导可以集中精力去制定战略：2中业部主管自主处理日常工作,加强事业部管理者的责任感,提高企业适应实力：3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业：4事业部经营责任和权限明确,物质利益与羟营状况挂的.缺点：I造成组织机构重段,管理人员膨张观四；2事业部独立性强,忽视企业整体利益.事业部制适用于羟首规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业，4 .矩阵制由职能部门和临时项目小姐如成，以工作和任务为中心。G大特点：双道吩叫系统。优点：1符横向联系和纵向联系结合起来,利于职能部门之间的协
12、作和协作：2能在不增加机构和人员编制下,粉不同部门的专业人员集中起来:3使一些临时的、聆部门的工作执行更快：4为企业踪令管理与专业的结合供应了恰当的形式,缺点:组织关系比较困难.5 .子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和葩事公.黄如发生资不抵债的状况，母公司必需以其财产财分公司的微务负成。影响和制约组织结构的因素（推断好坏用.技能）：1 .信息沟通.有6项详细要求：1明确工作内容和性质、职权和职贲关系：2沟通架道要短拉、高效:3信息必需按既定路途和层次进行有序您爱,不论是上传还他下传，都应线过信息联系的每一个层次
13、，不能随意超过：4要在信息联系中心设置称职的管理人员：5保持伯恩联系的连战性，要求组织设计把曳点放在职位上，即要因步择人，而非因人没询：6正视非正式组织在信息沟通中的作用，它可以供应正式组织所不能供应的信息，所以要做用非正式如织及其沟通方式.2 .技术特点。主要包括技术困难程度和稳定性两个内容。技术困难程度确定着飙织的分工和作业的专业化程度.确定着部门规模的大小及其构成,管理层多少.管理低度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大基弁.从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采纳机械式祖钮结构形态，殂线内部的美系以垂I1.的上下级等级关系
14、为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而宫之性的有机式的组织结构形态则必为有效。3 .经营战珞，如织结构必需听从于经营战略，曲经营战略的变更而调整，加织起步阶段，其战略重点是扩大现模.因此不须要系统、完整的组织结构：在地区开拓阶段,则须要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等向起：进入纵向发展阶段,须要进一步扩大组织功能.提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的曳大变革，即从维权制结构转为分权制结构.4 .管理体制，在肯定条件下，管理体制的制约力是可忽视的，以行政F段为主的管理体制，强调企业祖织结构与政府行政组织结构的上下对口，这极易带来机构1肿、
15、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端.管理成本高而市场适应实力差.随若市场经济体制的建立和完善,企业招逐步成为独立的经济组织.并拥有组织结构设置和调整的自主权.其组织设计将面对市场,以提高效率为目标.5 .企业规模.企业规模小，管埋工作量小，为管理服务的组织结构也相应简洁：企业规模大，管理工作诚大，须要设置的管理IH构多,各机构间的关系也相对困班，可以说，组织结构的规模和困难性是班若企业规模的扩大而相应增长的，6 .环境变更。企业面临的环境困难多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和的机处理权,以增加企业对环境变动的适应实力.假如企业面临的环境是稳定的.对生产经营的
16、影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领!导于里，设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理，如何选择部门结构；应依据企业的特点和实际状况进行，一般考虑以下因素：1 .企业规模的大小：规模较小，包选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构.规模特大则可考虑采纳以关系为中心设计的部门结构.2 .各部门工作的性质:部门工作以利润为中心,可采纳事业部制：部门工作以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制：3 .外部环境的困越程度和变更速度：外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简洛，宜采纳职能制结构；反之，则可考虑采纳事业部制。4 .企业的技术状况：其困难程度凹凸会影响管理层次的数目、管理人员的限制幅度、干脆工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等.而规
