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1、供应健管理习题一、单项选择题（每题2分，15题，共30分）1、传统管理模式下生产方式的主要特征不含（C）。A、少品种B,大批量生产C,柔性D、专用流水线2.（A）主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等.A,有效性供应链B、反应性供应链C、稳定供应链D、动态供应链3、许多企业已经普遍将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用股务提供商（ASP）,由其管理并提供用户所需要的信息服务“这是属广（D）业务外包的方式,A、研发外包B、生产外包C、脑力资源外包D、应用服务外包4、（八）是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干个供方、需方等
2、实体（自主、半自主）构成的快速响应环境变化的动态供需网络.A、敏捷供应链B、稳定供应链C、反应性供应链D、平衡供应链5、提供功能性产品的公司的个极重要的目标是（B）A.提高边际利润B、降低总成本C、加快市场反应D、降低总眸存6、信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应族节点企业间的合作关系最终集成为（DA、传统关系物流关系C、合作伙伴关系D,网络资源关系7、传统的生产计划决策模式是种集中式决策，而供应依管理环境下生产计划的决策模式是（B）决策过程.A,分布式B、分布式群体C、集中群体D、分权式8、（B）是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的、不确
3、定的、模糊的。A、单一需求B、独立需求C、多需求D、相关需求9、下列（C）不是供应链管理环境下采购的特点。R、为订单而采购B、从采购管理向外部资源管理转变C、为库存而采购D、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变10、在需求变异加速放大的原因中，（A）是需求放大的主要原因。A、需求预测修正B、订货批量决策C、价格波动D、短缺博弈IK供应链中的信息潦控制模式中，各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵活掌握信息需求及信息传播的时间、地点和方式，但企业不能从整体上把握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并导致信息流的混乱及无序，管理效率卜.降，严重的情况将会是导致管理失控：这种模式是（BA、集中控制模式
4、B、分散控制模式C、统合式D、B/S模式12、在企业目前工作流程存在的问题中，是由于分工过细造成的问题是（C）。A、无人负击整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识Ik组织机构就肿，助长官僚作风C,员工技能单一，适应性差D、资源闲置和重宛劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够13、关FBPR与TQM不同的地方说法不正确的是（D）。A、TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进：B.BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。C、实施方式上,BPR是自上而下，TQM则是自下而上的实施过程.D、BPR与TQM在本质上是一样的，14、在物流管理组织结构的演变中，
5、试图在一个高层经理的领导F,统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这种组织战本上是属于（D）。A、传统物流管理组织结构B、简雎功能集合的物流组织形式C、物流功能独立的组织形式D、体化物流组织形式15、在ECR系统的构建中的在零售环节，（A）是管理的重点A.营销技术Ik物流技术C、信息技术D、组织革新技术我二、多项选獐题（每题2分，IO题，共20分）【、下列（ABCDE）体现了供应链管理的管理思想A、强调核心竞争力B、资源外用（OUtSOUrCing）C、合作性竞争D、延迟制造（PoStpOnCment）原则：E、以顾客满意度为目标的
6、服务化管理：2、供应链设计的主要内容有（ABC）A、供应链成员及合作伙伴选择B、网络结构设计C、供应链运行基本规则D、协调机制E、生产物流的计划与控制体系的建立3、核心竞争力的主要特点是（ABCDB、难替代性D、可延伸性A、价值优越性C、差异性E、可复制性4、根据计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理，计划管理是个过程,通常包括（ABCE）阶段。A、编制计划B、执行计划c、检查计划完成情况E、制定改进措施5、供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显著的不同。在制定生产计划的过程中，主要面临以F（ABC）方面的问题。A、柔性约束B、生产进度C、生产能力D,组织设计E,物流管理6、需求变异
7、加速放大的原因（ABDE）。A、需求预测修正B、订货批量决策D、短缺博弈E、价格波动7、VMI的基本思想有（BCDE）。B,使双方成本最小（互惠原则）C、框架协议（目标一致性原则）D,连续改进原则E、合作精神（合作性原则）8、第三方物流公司的未来前景可以向以下（ACDE）方面努力。A、老主顾外包其他业务C、开发物流信息管理系统E、整合供应链作业D、处理供应链末端任务9、下列(ABCD)在供应链管理中的应用比较广泛。A、Internet/Intranet技术、WEB技术B、MRP、MRPII、ERP、CRM,JrHCIMSC、CAD/C.AMD、BR、RFIDsGISsGPS,EDI10、CPF
8、R的主要特点有（ABCE）,A、协同B、规划C,预测E、补货三、判断题（正确的打“J”，错误的打“X”。每题2分，10题，共20分）1、供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。（）2、依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。（）3、供应链管理的实施目标之一是总成本最低化，总成本最低化目标是指运输费用或库存成本。（）4、供应链之间的竞争实质上是时间竟争。）5,供应商在供应链上扮演者一个至关重要的角色，是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息潦的终点。（）6、第四方物浓是第三方物流公司为其客户提供一种增值服务，主要是解决物流规划功能外包
9、问题的物流方案。（X）7,从系统开发的角度，客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统.（）8、MC模式的关健是实现产品标准化和制造柔性化之间的平衡。（）9、连续性检查的固定可货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略。该策略的基本思想是：对阵存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货址要发生变化。（）10、联合库存管理（JointManagedInventory,JMD是指由供应商和用户联合管理库存。（）四、案例分析JB（每小问题5分，6小题，共30分）阅读以下案例资料，然后回答问题物流外包背后的真正问题1、区域经理的物流母尬日趋激烈的市场竞争
10、，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的号脸，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率,减少库存最，让产品飞快地转起来，这都是企业亟待解决的物流问题“尤其是国内目前的服装类公司。如果物潦管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利洵都可能被侵蚀掉。作为北京区域总经理的林华对自己一手创办起来的“依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同样的问题。林华也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。丁是，自建物流公司的想法便顺理成章的跳入林华脑中。2、行业分析90年代中期以来，部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，在国内需要增长、国
11、外品牌进入较少的条件卜取得了一定的知名度和市场份额。但当时的需求增长、国外品牌进入较少，这掩盖了许多产品与销传费用方面的缺点。进入新世纪以来，国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓，及服装消费休闹化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业总品种大规模的生产发展模式构成冲击：消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战：品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利涧空间不断缩小。竞争直接导致了营销栗道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，集道卜沉、全力支持终端已经成为必然选择。从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中
12、档男性休闲服、中百档男性西服市场较大。但是这些偏近款式的成衣在时效性方面要求是很高的-这尤其体现在终端对厂家的物流服务要求，因此北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。3、自营物流坯是外包在服装行业，象李宁一样的大型多生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑：但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高丁现有的物流成本！林华的公司目前面临的物流问题主要表现在这几个方面：（1）物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和
13、操作流程：（2）缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况:（3）在物流供应商选择上缺乏长期,位识，没能够培养出一个战略合作伙伴。通过分析，从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低,操作不专业，自然而然地成了替罪羊,掩豌了其他切问题。第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因：一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及限送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验：二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。实际上，物流经营模式
14、的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。从林华来看，它所面时的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物潦公司，不是一种显佳选择。物流只是支持企业发展的其中个部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响，因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统等，这才是林华的变革之道。“这就是现实问题的本质！”4、变革之道从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起一一现在的依狼北京公司，在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验
15、判断，而且各销库分支机构不能快速汇总结果，从而根本新形不成指导分公司各部门协调工作的基础更别说指导第三方物流商精细运作了！原因分析：虽然“数据分析不足“有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大的问题一一当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立数据收集、分析到发布的完整体系.而正是数据分析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头痛得要死。所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物潦企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这些是目前最应该做的事情。具体可以按照这几个步骤开展：第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题：第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，豳认改进的方向：第一建立一个一体化的物潦服务体系，其中包括信息系统，
