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1、储备人才培育支配与执行方案一、目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选支配以与岗位轮换支配、内部兼职支配、在职辅导、在职培训等人才培育与开发支配，合理地挖掘、开发、培育储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展供应人才资本支持。二、培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。三、但钗形式1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培育工作，并为各部门人才培育工作供应支持
2、.2、各部门负责所在部门的储备人才培育，并协作综合管理部实施相关人才培育工作。四、储备人才梯队建设培育实施(一)Mft三1、建立储备人才库2、入库方式D公司聘请的储备人才，学历大专与以上；2)工作表现突出，学习实力强，且有肯定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门举荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。3、入库人员的基本素养D专业、敬业、效率2)学习、开拓、奉献、品质3)才智、监督力、自信、主动主动、坚决4、入库人员的评价重点D学问阅历和工作业绩：学问全面、经验丰需、业绩精彩，综合素养较强，并且服众的人员2)关键资质：1、沟通实力；2、分析推断实力；3支配组织实力；4、管理限制实力；5、
3、应变实力；6、执行力；7、创新实力；8、领导实力；9、决断力；】0、人际关系实力；】1、团队合作实力；12、承受压力的实力。(二)培育原则1、综合管理部制定人才梯队总体培训支配，支配的制定必需遵循以卜.原则：须要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培育的实施必需充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门实行分工协作的方式来实施培育支配C(三)实施方式1、培育-TACTTACT是以教化培调(Training),个人提高(se1.f-Arise),导师辅导(Coaching)行动学习(TaSkaSSignmCnt)为核心环节的后备人才培育体系。2、详细培育方式培育类现培育方
4、式学习方式考核方式说明a化培现课堂培训公司支配培训总结表、转训次数运用内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。与质量考核学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证个人申请参与公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会等。外部考察公司支配提交考察报告、转训次数与质量考核依据工作须要，被培育人被托付到异地冬与相关的考察、参观、培训、沟通等。以此增加对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地C书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获得各方面学问、技能与素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参
5、与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师导一带导师辅导公司支配个人选择提交导师辅导记录“一带一”，即每名部长至少帮扶一名储备人才，同时，另一方面每一名员工确保有名上级作为其职业辅导人。高层示范公司支配提交谈话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈话行动学习见习培育公司支配提交报告、心得、案例或考核表可以作为上级助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。离岗测试公司支配通过将被培育者的干脆上级抽调进行公司专业课题的探讨或报当其他职务，而由被培育者全权代理上级职务。通过对被培育者代理期间的工作的考核，提前发觉在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后
6、的不胜任。跨专业实践公司支配在公司允许的前提卜.，旦本囱位工作娴熟的基础上，可以实行跨部门跨专业工作实践熬炼。工作历练公司支配主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果.3、培育方式的执行a书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容涵盖各种管理基础学问以与素养提升等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视频），并提交心得至综合管理部。导师辅导：由综合管理部主导，将部K和储备人才建立帮扶关系；由储省人才所在部门或车间指定其职业辅导人。部长和职业辅导人每月必需提交辅导纪录与对储备人才的评价.行动学习：分阶段实
7、施（其次和第三阶段交叉亦可），按部就班D第一阶段是见习培育，期限一个月。由储备人才所在部门支配，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次（三个不同的上级）。目的是接触、熟识上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路，2）其次阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门支配，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次（三个不同的上级）且每次时间不少于一周。目的是考察储备人才的综合素养。3）笫三阶段是跨行业实践，期限二个月。将储备人才调至生产技术部或品管部工作。目的是培育储备人才的综合实力。4）笫四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理官位或让其主导某项详细项目进行
8、历练。目的是考察储备人才的综合实力。备注：代理班组K、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享方被嘉奖、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样赐予考核。车间或部门指派的干脆责任人负有连带责任。（四）培育内容1、【公司支配】共性需求：管理基础学问+管理技能（H我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；2、【个人选择】特性需求：业务实力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等.（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队
9、的沟通，r解其所思所想并与时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：与时将学员课堂表现与学习工作成果反馈至其本人与相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。（六）培育考核1、考核指标：专业学问（50分）、工作实力（30分）、职业素养（20分）。详见储备人才培育实施考核表；2、考核数据记录：分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培存状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质限评估、考察报告撰写质依评估等C此类过程数据将统一记录到储备人才培育档案登记表；3、考核
10、结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消储备人才培育资格；4、每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整理，分析培育效果，以便与时做出方案调整。五、退出与恁罚机制1 .储备人才在培育期间岗位发生调动，公司可依据状况另外选择储备人才；2 .培育期间梯队人员出现记大过以匕违纪现象，马上停止培育并取消其储备人才资格；3 .未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次。六、费用投入1、培育费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等;2、行动学习期间薪册第一、其次阶段代理岗位期间依据40元每天计算；第三阶段按所在岗位试用期工资计算。第四阶段按所在肉位工资标准计算。3、考虑企业为被培育人付出的培育成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺当取得各项培训或培育合格通过认证，否则，依据协议规定进行肯定的赔偿。4、实施全面预算，由综合管理部每年制定相应的储备人才建设预算方案，依据当年市场规律、职员层级考虑成本投入。七、附件储备人才行动学习记录表储备人才培育实施考核表储备人才培育档案登记表职员培训协议书阅读资料库
