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1、公司改革建议书本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长,导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流淌资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事务时有发生。幸好公司经过20多年来的开展，积累了扎实的根基，否那么，后果就不敢想像了。此时此刻，最终盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接收公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的盼望，也渐渐恢对公司复了自信念。但，一个公司或集团的持续良好开展，领导者必需高度处于，居安思危，之中不断适应市场变更，寻求变革和不断创新，这
2、才立于不败之地。本人入职公司虽然3年多，刚好阅历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变更，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产帮助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资本钱的大幅增加等，这些给企业增加了高本钱的营运。我公司此时此刻正处于，雪上加霜，多事之秋，所以我们管理层必需团结相同、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。我公司现面临这种逆境,迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发觉一些员工或里面全部的人员，并不如你想像的每一个人都渴望变更或是能够跟着变动。正如有一本知名的书谁动了我的奶酪，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能
3、够提前地预见变更，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变更，甚至他自己来缔造一个变更；其次种人就是属于那种，我一旦遇到就变更，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是特殊固执保守派，就是不情愿变更。一般常见的人就是其次种人，看到变更不会预料，但是，至少有变的他会跟着变更，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预料变更能够带来变更的人，企业里最好造就的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变更的过程里面，我们如何有效地驾驭，在变革的里面，有软的局部，有硬的局部。软的局部是从程序、行为或者人的看法着手；硬的局部是从构造、从框架，从制度面来操作。此时此刻，一
4、一来分析一下，假如公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？（一）成功改革的步骤：首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫第零的阶段。第零阶段：一一相识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比方说对公司变革里面的一些原理，应当留意的事项，假如是茫然入手拿来做试验的话，这是特殊紧急的，科学的试验往往在试验室里面做坏了重新来过就好了，假如公司拿来做试验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的时机了。所以在公司里面推动任何的工程，最好不要轻易拿来做试验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中,预料我们可能会遭遇到的
5、阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必需下达变革的决心,并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。第一阶段：一一组织诊断一、做公司变革之前，先要诊断：1、公司此时此刻的危机程度是什么？2、公司财务是否存在紧要紧缺问题？3、公司内部的向心力有没有问题？二、组织诊断的层次：a、公司的问题：（以下必须要把问题界定清楚）1、公司的优势在哪里？（比方：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）2、公司现况的营运流程是否精简高效？3、公司模式管理是否有足够的人才配备？4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？5
6、、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）2、团队的工作实力如何？（技能程度）3、部门的领导人实力如何？（管理实力）4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）5、是否有的部门里面士气很昂扬；有的那个部门领导人假如没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作看法）所以，我们必须要做好部门的诊断。c、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断）这种诊断要一一进展，我公司大、组织架构多，就不太简洁，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道此时此刻全体公司的同仁有哪些赞同变革，有
7、哪些反对，赞同的缘由是什么？反对的缘由又是什么？了解大家的心理状态跟担忧点之后，就可以进入下一个阶段了。其次阶段：一一建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋勉上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候假如大规模要变更或者重塑愿景，或者谈一些特殊遥远的将来,大家可能会没有信念，也没有爱好。所以这个时候,领导者必须要起先积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩实力。这个奖惩实力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来起先顺畅，
8、所以诊断以后其次阶段是特殊重要的。假设我们一起先便谈到了公司将来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你假设去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告知你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。假设这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气特殊地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。1、由行政总裁办公室成立一个改革小组；2、每一周做一次深刻的会谈；3、邀请全部自愿参加的人,不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的看法；4、将所得出大大小小的看法，整理列表出来，然后运用改革小组的权
9、力，能够快速拍板、快速解决一些事情。总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高鹫远，而是从最近我们最切身的问题来起先解决，所以在这里，我们必需建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快解除掉。那么，在解决问题当中，假如不能立刻解决的，我们必需在下一周内，利用公司的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告知大家：哪一些事情还没有解决，缘由是什么？这样的话大家就可以清楚到，此时此刻公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段假如处理得漂亮,职/员工就起先积累了一些信念。第三阶段：一一建立运作系统
10、：即建立各个部门的工作流程系统。假如没有方法整套地起先操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理工程，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大局部问题，一般紧急问题大局部是事后的；到了其次步，是起先解决事中的问题，就是此时此刻所发生的问题,此时此刻的问题假如解决了，那就可以幸免发生将来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让叮嘱下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。第四阶段：一一建立共同愿景。公司的
11、一层到二层的高层团队一起拟定将来的开展准备，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的准备工程与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个准备为目标共同作出努力。准备方案可围绕三个问题去设想：1、下一阶段怎样改造？2、盼望改到什么程度？3、盼望最终呈现什么结果？第五阶段：一一调整公司组织架构。遵照将来的愿景准备与目标，组织架构怎样调整呢？1、共同探讨：经过前三个阶段后积累了影响力和信念作为推动力。2、找出谁真正具有解决问题的实力？3、谁是支持公司改革者的人？4、把有实力的人整合到核心团队来或安在各部门重要的岗位上。5、有实力有意愿的人，让他们当改革的主力；6、有意愿没有实力的人，看是否有
12、再培训的时机，假如他们有意愿学，也有潜力，让他们再加于培训，让他们变为有意愿有实力的人。7、有实力没有意愿的人，可能是过去遗留下来的受到挫折、创伤，理论上这种人经过其次阶段和第三阶段的时候，都已经加强了这种动力，万一他的意愿还没有拉高，必需一一去做深度的会谈，会谈后假如可以解决就把他们拉入到有意愿有实力的队伍中，万一不能只好作其他的支配。8、没有实力也根本没有意愿的人，那么只好作忍痛放弃了，绝不能让这种人留在公司影响其他人的士气。总结：国内一些企业家在人员流程上的缺失表现为：1不具备选择人才的实力；2缺乏对人才的信任；3不留意也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。如当我们在作组织架构调整时
13、，主要是找到有实力解决问题的人，放在正确的位置上去。当然，在做组织调整之前，必需规划公司必要的人力资源，这点比任何都重要。第六阶段：一一建立起各部门的职能责任制度。假如一起先就做第六阶段，公司必需会发生混乱，这是企业管理学上的逻辑性规律。因为这个时候有太多问题没有解除，出了问题他们会相互推卸说很多事情不是我不情愿解决，是那个部门的问题，是上层的问题，他们会四处作怪。可是经过前期这一些积累，他们到这里已经积累了某些的信念，而且公司把百分之七八十现状的问题都解决得差不多了，所以对部门而言，此时此刻又换了一个新的状态，那么新官上任三把火,或许他不必需是新官，但是经组织改造之后，大家总是有一种动力，盼
14、望好好的干一番，这时我们可利用这种动力的余威，能够让整个部门的日常运作体系成熟化下来。制定部门日常各项管理工程，分为七个步骤：1、制定部门准备与目标。2、制定部门各项管理工程的岗位职责。3、管理工程有效分工，并且把权限划分清楚。4、制定作业方法把它标准化下来。5、加强人员的培训，让他们实施操作。6、发觉问题，快速解决、快速修正。7、把部门导入自主化的运作轨道。总结：改革进入到第六个阶段里面，一般3000-8000人的大企业或许须要运作约610个月左右，它才能转到很顺畅的阶段。假如到了这阶段，己证明公司最高层与其次层已经密切链接一起，日常管理和业务沟通上也顺当接轨了。假设这六阶段已经成型，也就很
15、自然进入第七阶段。第七阶段：一一复制16个阶段到下一级。就是把第一个动作到第六个动作往组织的下一层做推动，有人可能想这样是不是太慢了，其实你要知道一个组织，它要一步一步练到能够自动化，是须要时间的，操之过急反而会一片混乱,看起来好像是渐渐做，但从零做到第六个阶段，化了或许6个月到一年的时间才能完成。那么，到第七阶段的时候，因为前面已经有热身，所以到第七个复制阶段或许需46个月就转入正规化了。理论上分析,在1年到1年3个月，我们公司从最高层到其次、第三、基层职工就可以正常转动起来。其实说起来还算蛮快的。总结：第零阶段起先到第七阶段的改革,必需踊跃而不心急，按部就班地一步一步来推动。这样公司就释放
16、出新的力气来：首先遗留的问题解决,接下来是高层、中层跟基层全部的日常事务，都可做得特殊好，那么，就可担当起挑战真正的将来了。总之，任何一个变革取得成功的企业或公司，高层领导者必需先做一名高执行力的主管，把握好变革之中的四点关键和七项要素：1）变革的四点关键：1、领导班子的强势作风与紧盯不懈；2、一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；3、变革内容的事前沟通，事中视察与事后修正；4、遇到障碍或阻力，立刻解决或调整，假如是错误，就立马叫停。（b）变革的七项要素：1、了解你的公司和员工；2、坚持以事实为根底；3、树立明确的目标和实现目标的先后依次；4、不断评估和监视跟进；5、对执行有功者进展嘉奖;6、提高各管理员工的实力和素养；7
