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1、公司绩效考核管理制度第一章总则第一条目的公司秉承XXXX”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工主动性，激发员工的热忱、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。其次条适用范围与考核范围本方法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。第三条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注支配进度、工作质量、成本意识、员工满足度。其次章公司考核体系与职责第一条考核层级与主体为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核层级划分具体如卜
2、.：层级考核者被考核者公司总监/副总总经理公司高管经理级宜管总监/主管副总/总经理公司各部门中层管理员工/主管级部门经理/直管总监/主管副总部门内各级员工其次条考核体系构成现将员工收入分为两部分，i部分为月度固定工资，依据考勤发放；部分为浮动绩效工资，依据绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评优考核两类，如下:考核周期现月度工资安排固定工资：绩效工资考核内容建议内容考核权重主要应用月度（员工/主管级）90%t10%月度工作支配个人月度重要工作80%月度绩效工资月度行为评价个人月度行为评价20%季度（经理级）80%：20%关键业绩指标部门支配季度均值80%季度绩效工
3、资管理实力评价季度管理实力评价20%年度（总监/副总）70%：30%年度目标责任书年度目标贡任书的达成70%年终绩效工资所管部门考核成果所管部门年度内考核均值30%个人述职年度个人述职报告必备辟优考核公司全体员工优秀评比管理奖业绩贡献奖、创新奖、成本效益奖等年度评比优秀奖优秀团队奖、优秀员工奖等特殊贡献奖1、书面提交合理化建议，使公司节约成本，部门中报并经公司绩效考核领导小组批准，节约成本A、1万一10万元嘉奖1000-5000元；B、10万一100万元嘉奖5000-10000元：C、100万元以上嘉奖10000-50000元：2、书面提交合理化建议，使公司完成对外的工作支配时间（按执行下发支
4、配）或工程工期（按公司批准的工期）缩短30天以上，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准,赐予嘉奖5000TOooo元;3、书面提交合理化建议，使公司工程、工作质量大幅度提高并有目共睹的，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，赐予嘉奖，嘉奖数额由绩效考核领导小组确定；4、为公司取得荣誉或争得经济效益或社会效益并取得奖项，部门申报并经公司绩效考核领导小组批准，赐予嘉奖，感奖数额由绩效考核领导小组确定。单次嘉奖单项嘉奖1、书面投递合理化建议到公司建议箱，公司赐予投递人忠奖金100元。2、收到公司以外人员表扬信，公司赐予被发扬人嘉奖金100元。第三条各部门在绩效考核中的职责1、 公司总经理：1）下达公
5、司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订年度经营目标责任书；2）绩效考核方案中基数、权重、特殊嘉奖金额等关键事项的最终裁定人；3）考核支配与考核结果的审定人；4）年度考核申诉的最终裁定人。2、 公司各部门负责人：1）与公司总经理签订年度目标贡任书：2）帮助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参加评估目标完成状况；3）负责本部门考核工作的整体组织与管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成状况与员工完成状况进行总结，报人力资源部。3、 运营总监（副总）：1）组织制定年度目标责任书与月度、季度绩效指标；2）考核支配指标的业务复审、下发；3）考核分数的业务评
6、议；4）组织考核中的重大事项进行评审；5）运营总监（副总）为支配考核小组组长，人力资源总监为支配考核小组副组长，其他业务部门负贲人为支配考核成员。4、 人力资源部：D制定绩效考核管理方法：2）组织公司各部门负责人进行绩效考核培训；3）考核支配指标标准的初审；4）依据部门总结的完成状况，进行考核分数的核查：5）与运营总监（副总）、行政部共同抽查支配的落实：6）绩效考核分数的核算汇总：7）建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等供应依据。5、 行政部：1）与运营总监（副总）、人力资源部共同抽查支配的落实：2）支配管理睬议的组织。6、 财务部： ）时绩效考核最终结果进行工资的兑现
7、与发放。第三章公司绩效考核实篦第一条绩效考核工资的兑现：1、年度绩效考核工资计算，（总监级以上）年度考核分数年度目标贲任书得分70%+所管部门年度内季度绩效考核均值30% 按年发放绩效工资总额： 发放标准如下：差：年度考核分数V年度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50%；一般：年度各部门平均分*90%W年度考核分数年度各部门平均分则：发放绩效工资80%：良好：年度各部门平均分W年度考核分数年度各部门平均分*120%则：发放绩效工资110%：优秀：年度各部门平均分*120%W年度考核分数则：发放绩效工资150%；2、季度绩效考核工资计算：（部门经理级）季度考核分数=部门季度绩效考核均值80%
8、+季度管理实力考核X20% 绩效工资分4次发放，每季度发放1次； 发放标准如卜7差：季度考核分数V季度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50%：一般：季度各部门平均分*90%季度考核分数季度各部门平均分则：发放绩效工资80%；良好：季度各部门平均分季度考核分数季度各部门平均分*120%则：发放绩效工资110%：优秀：季度各部门平均分*120$W季度考核分数则：发放绩效工资150%；3、月度绩效考核工资计算I（主管、员工级）月度考核分数=员工月度绩效考核均值80%+员工月度行为考核均值X20%绩效工资按月度发放：发放标准如下：差：月度考核分数月度各部门平均分*90%则：发放绩效工资50%；一般
9、：月度各部门平均分*90%月度考核分数月度各部门平均分贝J:发放绩效工资80%；良好：月度各部门平均分W月度考核分数月度各部门平均分*120%则：发放绩效工资110%：优秀：月度各部门平均分*120%W月度考核分数则：发放绩效工资150%：其次条，各项考核中成果低于各部门平均分50%,则该考核期间绩效工资为“0”；第三条:考核各标准图内容部门关键业绩指标占比关键业绩指标（以下内容包含但不局限于，以目标责任书为标准）日常工作临时督办绩效5%培训5%平均分90%平均分平均分差优秀,，（一般良好发放绩效工资50R，发放绩J攵工资80%发放绩效工资110%发放绩效工资150%120%第四条：考核支配中
10、关键业绩指标的权重参考：（工作支配中项目的配比）项目部（在建+在传）85%-95%项目建设进度按支配完成状况，现场的质量、平安、文明形象、施工管理、资料的管理。o%-o%5%（在售）85%-95%项目建设进度按支配完成状况，现场的质量、平安、文明形象、施工管理、资料的管理。10%-0%5%集团公司设计部85%-95%设计定位的精确性，设计进度按时保质，设计变更的限制与失误率的限制。o%-o%5%开发部80%-90%公司投资项目支配完成率，各类报建手续的办理的实效性。o%-o%5%工程技术部80%-90%工程进度、工程支配、平安生产、工程质量。o%-o%10%成本管理部80%-90%目标成本与动
11、态成本分析精确率，预算决算精确率，选购与甲供材的规范化，按时保质。o%-o%10%运营管理部80%-90%组织、协调、督促、指导各部门达成年度经营目标。10%-0%10%营销策划部80%-90%销售支配完成率，市场推广支配完成率,营销方案保质保量完成，销售行为的规范化，销售中心环境标准化。o%-o%10%人力资源部50%-80%聘请、培训、绩效、社保等工作完成率、精确率、有效率：团队优化、梯队建设、制度建设的合理化。30%-10%10%-0%10%财务部50%-80%经营收益监控分析，税务筹划、与口常财务工作与数据的精确度、标准化、规范度。30%-10%o%-o%10%行政部50%-80%制度
12、建设的合理化，员工满足度、行政费用限制、考勤精确率，其他各项事务的组织支配的满足度。30%-10%o%-o%10%物业管理部50%-80%物业管理标准化、规范度，物业费收取的达成率、客户满足度评价。30%-10%10%-0%10%第五条：考核时间支配与流程:各部门经理分管副总/总监人力资源部运营总监（副总）总经理时间节点结月度26-28且考核结果月度1旦考核兑现且1.1 各部门负贲人依据O于每月25日前编制次月支配部分（初稿）,报主管领导审核：并指导员工进行部门月度支配分解的员工月度考核表支配部分完成：1.2 各部门负责人于每月27日前将部门审核过的部门月度考核表支配部分（初稿）报人力资源部初
13、审通过后，人力资源部报至运营总监（副总）复审；1.3 运营总监（副总）与每月3日前下发当月部门月度考核表支配部分，各部门负责人依据卜发部门月度考核表支配部分进行工作分解，并严格依据部门月度考核表支配部分落实各项工作：1.4 各部门负责人于每月2628日对本月部门月度考核表支配完成状况进行总结，并具体填制部门月度考核表月末完成状况，报人力资源部统一至考核人处评分；人力资源部依据部门总结完成状况，进行分数核查，后报运营总监（副总）评分；员工对本月员工月度考核表支配完成状况进行总结，先由部门经理依据总结与具体完成状况评分，后由部门经理交至主管副总评分，评分结束后以部门为单位统报至人力资源部；1.5 每月1日人力资嫄部将考核成果汇总，卜发至各部门，井依据季度将结果交至财务部，财务部负责在每月度/季度/年度发放阶段性绩效考核工资;1.6 行政部组织召开月度支配会议，负责绩效结果宣扬板的信息更新；.1.7 运营总监（副总）、人力资源部、行政部与时跟进各项业务的进度与需协调解决困难等问题，对潜在支配延期问题与时提出预警，并向主管领导反映。1.8 各部门负资人依据工作需求可向运营总监（副总申请协调与总经办申请重大事项评审。3.9评分标准主管副总评分考核人评分支配考核小组评分前提条件评分标准
