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1、建立领导力保障的五大机制在日常复杂的经营管理环境中，企业高管需要找到一条相对确定的道路或方案，并通过扮演企业高管与决策者的双重角色，凝聚员工合力来共同面对并解决问题。领导力是通过对机制坚守的定力与管理变革的锐利，斩获员工的信服。要建立领导力保障机制，恰到好处地保持员工的物理距离与心理距离，可考虑建立下述五大机制：1、重点联络机制企业高管绝不能“官僚主义”，脱离员工势必做不了好企业高管。企业高管应该围绕着管理、技术、业务三条线，梳理出总数不超过相应领域潜力、能力与业务位居前10%的关键员工，并与他们建立常规与非常规沟通机制，予以“特殊关怀二这似乎会给其他员工以三六九等的不公平感，事实并非如此，“
2、以才论价”才是公平的最大公约数。2、活力文化机制管理学强调“简单的事情，坚持做，就是不简单只要坚持，就会形成习惯，而习惯累积就会形成企业文化Q打造领导力品牌，需要必要的土壤与氛围，即简单文化、真话文化与创新文化，这才是活力之源。试想，如果高管总是带着很多问题下去，会让下属感觉不厌其烦，因为在员工意识里领导是问题的解决者，而不是提出者。久而久之，员工应付了事就会成为一种习惯。如果中基层员工不愿讲真话、不敢讲实话，企业高管下去次数再多也没用；如果高管总是带着老问题下去，毫无新意与创意，员工会给其贴上“不过如此的标签因此，若企业文化强调“务实”效率真诚”，员工的行为习惯也会如此，走动式管理的效果才会
3、更好。3、开放协作机制互联网浪潮下，平等、开放、协作、分享成为时代脉搏。企业整个经营环境也在发生变化，协作日趋多元化，无边界管理成为现实。在此过程中，基于协作的复杂性，中基层企业高管的优越感顿失Q建立开放协作机制并协调跨部门合作的角色高管更为适合，因为跨组织边界合作通常具有全局性及战略性。在此，建立开放与协作机制至关重要，诸如建立项目制，打造业务发展项目(BDP),高管牵头，各职能部门中层干部及关键员工进入业务发展团队(BDT)o通过建立开放协作机制，让所有中基层企业高管都能接受，尤其中层干部的职能作用得以发挥，且可以清晰界定其绩效点。企业高管的领导力存在于中层干部与关键员工，他们的积极性与敬
4、业度就是领导力之源。4、公开沟通机制除非绩效考核面谈，否则企业高管不要养成与下属逐个沟通的习惯，如逐个找到办公室“密谈”或亲自到每一个员工岗位问询。这会使员工“受宠若惊”的同时，也会把企业高管自身的缺点暴露给员工。在建立沟通机制方面，企业高管要在沟通渠道上有所斟酌，非必要单独沟通的情况下，采用公共化沟通工具，如电子邮件、公开信方式沟通，向所有员工不分亲疏地传递一致的声音。诸如薪酬、福利等事关员工利益调整，通过电子邮件或公开信，效率高且让员工有公平感，也有利于降低企业高管负面影响力。5、任务导向机制企业高管服众的第一要素，不是人格魅力，而是专业性、业务能力与工作绩效。在企业组织里，完成任务永远是员工存在的第一理由。企业高管要做到为下属员工指示方向、表达共情、建立目标与构造意义。就如何完成手头任务，企业高管应提供确切信息，如给出清晰指示、恰当描述任务、明确评价标准等。通过情性管理，传达对员工的人性关怀，可包括赞扬、鼓励、感谢和承认任务难度等。建立目标，使工作执行有的放矢，不跑偏。而构造意义则是强调某项任务的重要性，以及对组织及个人的意义。日期：
