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1、1第五部分第五部分 人力资源管控人力资源管控23 案例：海信案例：海信海信集团人力资源政策原则：所有人力资源由集团人力资源海信集团人力资源政策原则：所有人力资源由集团人力资源部统一调配，不归子公司私有。只有从集团的高度，结合部统一调配，不归子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行统一调配，才能充产业变革、结构调整、职能调整等进行统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。分发挥集团人力资源的整体优势。 海信通过公开的内部招聘信息平台发布招聘信息，鼓励员工海信通过公开的内部招聘信息平台发布招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。在集团内进行重大战略性调整时，参与集团的
2、内部竞聘。在集团内进行重大战略性调整时，内部人力资源调配是强制性的，所有公司都必须无条件服内部人力资源调配是强制性的，所有公司都必须无条件服从。海信强调从。海信强调“把最好的人力资源放到一线去把最好的人力资源放到一线去”，前提是：，前提是：人才从子公司到集团锻炼，再回到子公司去。海信认为，人才从子公司到集团锻炼，再回到子公司去。海信认为，员工只有在集团工作过，才会站在集团层面考虑问题。员工只有在集团工作过，才会站在集团层面考虑问题。 集团总部统一调配人力资源，极大地减低内部资源的损耗。集团总部统一调配人力资源，极大地减低内部资源的损耗。1997年上马空调项目时，从集团、电视公司直接调配整套年上
3、马空调项目时，从集团、电视公司直接调配整套人马，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。比同期人马，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。比同期引进空调技术的某集团上市早四年。海信集团人力总监认引进空调技术的某集团上市早四年。海信集团人力总监认为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本为，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。前提。 4案例：美的案例：美的美的的核心问题是它的集团管控架构，子强母弱的形态使美的的核心问题是它的集团管控架构，子强母弱的形态使得美的弱化了现代家电的最大能力得美的弱化了现代家电的最大能力-内部协同。美的内部协同。美的采用鼓励和授权的方式把采用鼓励和
4、授权的方式把SBU做起来了，权利也很大，做起来了，权利也很大，但在但在SBU之间的协调上，总部所做的并不多，包括对之间的协调上，总部所做的并不多，包括对SBU的干预，总部尽可能采取相对软和商量的姿态。的干预，总部尽可能采取相对软和商量的姿态。由于家电企业外协采购量大，成本刚性强，供应链管理复由于家电企业外协采购量大，成本刚性强，供应链管理复杂，利润必须来自内部共享基础设施，资产高效利用，杂，利润必须来自内部共享基础设施，资产高效利用，技术平台化及反复使用，内部高效交易，成本费用合并技术平台化及反复使用，内部高效交易，成本费用合并或消减或消减-母公司可以战略性的设计公司基础建设平台，母公司可以战
5、略性的设计公司基础建设平台，以及各个子公司之间的内部交易，但这在母弱子强的集以及各个子公司之间的内部交易，但这在母弱子强的集团中显然是个问题。团中显然是个问题。51. 对管控名词的理解对管控名词的理解 “管理控制管理控制”一词的简约，白万纲提出。一词的简约，白万纲提出。几个常见名词的比较几个常见名词的比较 管理管理 控制控制 治理治理 制约制约一、一、 管控与管控模式管控与管控模式62. 管控的主客体管控的主客体 股东或董事会对公司股东或董事会对公司 董事会对经理层董事会对经理层 经理层对整个公司经理层对整个公司 总部对总部对SBU 职能部门通过职能系统对职能部门通过职能系统对SBU73. 管
6、控模式的概念管控模式的概念 所谓管控模式是企业规定的管控标准样所谓管控模式是企业规定的管控标准样式或自发形成的不成文的管控惯例形式。式或自发形成的不成文的管控惯例形式。8管控模式包括：管控模式包括： 战略与文化的延伸战略与文化的延伸 管控目标与内容的确定管控目标与内容的确定 责任和权限的分割责任和权限的分割 运作形式的选择运作形式的选择 业绩考评与激励业绩考评与激励 相关责任部门或人员的分工相关责任部门或人员的分工 相关责任部门或人员能力的提升相关责任部门或人员能力的提升91. 集团管控模式的概念集团管控模式的概念 集团为了实现其战略目标，采取适宜的管控手集团为了实现其战略目标，采取适宜的管控
7、手段，与段，与SBU合理分割责任和权限，通过实施业合理分割责任和权限，通过实施业绩考评，激励绩考评，激励SBU以实现集团战略意图的活动。以实现集团战略意图的活动。二、二、 集团管控模式集团管控模式10集 团管控手段管控主体管控模式管控客体SBU战略人才资本制度文化信息绩效管理控制战略协同资源共享信息反馈112. 集团管控手段集团管控手段 管控手段是集团为确保管控模式有效运行而采管控手段是集团为确保管控模式有效运行而采取的方法。取的方法。 战略战略 人才人才 资本资本 制度制度 文化文化 信息信息 绩效绩效123. 集团管控的一般模式集团管控的一般模式 按管控客体的差异性来分：按管控客体的差异性
8、来分： 一体化模式一体化模式 多样化模式多样化模式13按管控的程度来分：按管控的程度来分： 集中管控模式集中管控模式 分散管控模式分散管控模式 适度分权管控模式适度分权管控模式按管控的手段来分：按管控的手段来分： 全面管控模式全面管控模式 战略目标管控模式战略目标管控模式 HR管控模式管控模式 投资管控模式投资管控模式14三、三、 HR管控模式管控模式 1. HR管控的概念管控的概念 集团总部运用人力资源管理手段对集团整集团总部运用人力资源管理手段对集团整体或对体或对SBU进行的管控。进行的管控。 主要通过人力资源制度与政策、人才选拔主要通过人力资源制度与政策、人才选拔与派遣、业绩考评与激励、
9、文化传承与价值与派遣、业绩考评与激励、文化传承与价值观认同等手段进行管控。观认同等手段进行管控。 管控系统要科学有效。管控系统要科学有效。15 2. HR管控在人力资源管理中的位置管控在人力资源管理中的位置 集团公司是现代企业，人力资源管理的特点是集团公司是现代企业，人力资源管理的特点是“战略管理战略管理+ +文化管理文化管理”“”“分级管理分级管理+ +授权控制授权控制”。 人力资源管控在人力资源管理系统中处于最高层次。人力资源管控在人力资源管理系统中处于最高层次。 人力资源管控的主体是企业领导和人力资源部，客体是人力资源管控的主体是企业领导和人力资源部，客体是SBU和各级直线经理。和各级直
10、线经理。 人力资源管控的内容一般属于战略的人力资源管理和文化人力资源管控的内容一般属于战略的人力资源管理和文化的人力资源管理。的人力资源管理。 集团总部和人力资源部的管控活动在人力资源价值链中一集团总部和人力资源部的管控活动在人力资源价值链中一般属于支持活动，般属于支持活动，SBU的人力资源管理活动一般属于基本的人力资源管理活动一般属于基本活动。活动。16 3. HR管控的一般模式管控的一般模式 集中控制模式集中控制模式 分权管理模式分权管理模式 统分权变模式统分权变模式 混合管控模式混合管控模式17 新的理念新的理念 新的角色新的角色 新的价值新的价值三、三、 新的管控模式给我们带来什么？新
11、的管控模式给我们带来什么？18新的管控模式带来全新的理念新的管控模式带来全新的理念 老板想起来叫老板想起来叫干啥就干啥，没方向干啥就干啥，没方向铁锅中的青蛙铁锅中的青蛙明确该干什么，明确该干什么，明确自己的价值，明确自己的价值，明确团队的方向明确团队的方向寻找奶酪的耗子寻找奶酪的耗子1. 新的理念新的理念 19新的管控模式使高层领导成就新的角色新的管控模式使高层领导成就新的角色 沉溺于事务的管理者沉溺于事务的管理者支持战略决策的战略经营者支持战略决策的战略经营者琐碎、具体琐碎、具体的事务干不完的事务干不完战略管理的新概念、战略管理的新概念、新技术、新方法新技术、新方法2. 新的角色新的角色20
12、新的管控模式将为公司新的管控模式将为公司带来新的价值带来新的价值提升管理提升管理理念和行为理念和行为更好地吸引和更好地吸引和保留关键人才保留关键人才提高经营提高经营管理效率管理效率使使SBU的的步调一致步调一致人才合理地人才合理地利用和流动利用和流动与战略一致与战略一致的企业文化的企业文化3. 新的价值新的价值21四、四、 澄清管控模式的认识误区澄清管控模式的认识误区1. 认识问题认识问题 人力资源管理是人力资源部的事人力资源管理是人力资源部的事 业务工作太忙了业务工作太忙了 你给我派人来管吧你给我派人来管吧 我不懂啊我不懂啊 以后再说吧以后再说吧 花架子花架子 现在不是蛮好嘛现在不是蛮好嘛2
13、22. 权责问题权责问题 权越大越好权越大越好 责越小越好责越小越好 等、看、推、拖、了等、看、推、拖、了 屁股指挥脑子屁股指挥脑子 一朝权在手，便把令来行一朝权在手，便把令来行 将在外，君命有所不受将在外，君命有所不受 先斩后奏，既成事实先斩后奏，既成事实233. 人才问题人才问题 一朝天子一朝臣一朝天子一朝臣 人才单位所有人才单位所有 哪有人才啊哪有人才啊 拒绝派入拒绝派入 人才断层，能力不足人才断层，能力不足 教了徒弟，饿死师傅教了徒弟，饿死师傅244. 制度问题制度问题 制度越细越好制度越细越好 制度越松越好制度越松越好 特殊情况特殊办理特殊情况特殊办理 下不为例下不为例 到底是要制度
14、，还是要人才到底是要制度，还是要人才 没有制度，不能办事没有制度，不能办事 不活怎么能出效率不活怎么能出效率25第六部分第六部分 以目标为核心的绩效管理以目标为核心的绩效管理26一、绩效管理的基本概念一、绩效管理的基本概念1. 绩效管理的含义绩效管理的含义 是对绩效实现过程进行管理的活动。是对绩效实现过程进行管理的活动。 根据一个单位的核心价值评价理念与标准，依据根据一个单位的核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法，对组织、员工的工作产出一定的程序与方法，对组织、员工的工作产出与贡献进行制度性管理，以此保证单位既定的与贡献进行制度性管理，以此保证单位既定的经营计划目标得以实现。经营计划目
15、标得以实现。 272. 绩效管理的指导思想和应用绩效管理的指导思想和应用指导思想：绩效管理是一个单位管理体系的主线，指导思想：绩效管理是一个单位管理体系的主线，是提高组织运行效率的关键。是提高组织运行效率的关键。绩效考评的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪绩效考评的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩以及员工职业生涯发展规划与酬、福利、奖惩以及员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。教育培训的客观依据。 283. 以目标为核心的绩效管理以目标为核心的绩效管理SWOT分析，确立单位战略目标分析，确立单位战略目标目标分解，评价目标价值目标分解，评价目标价值根据目标制订绩效计划和行动方案根
16、据目标制订绩效计划和行动方案实施计划和方案实施计划和方案绩效沟通与面谈绩效沟通与面谈绩效考评绩效考评绩效反馈与应用绩效反馈与应用29 A公司的麻烦公司的麻烦 A公司将绩效管理工作授权给人力资源部。每年年底和次年年初的2-3个月时间内，人力资源部王部长都要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场、研发、生产、财经等体系的分目标，并和各位主管副总、部门部长分别沟通，达成一致，最后总经理拍板。 由于由于绩效目标达成率影响部门的考评，直接和各个部门的工资、奖金绩效目标达成率影响部门的考评，直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各挂钩，所以各位位副总和部门副总和部门部长部长对指标对指标的的选取选取和和目标值目标值的的设定都非常重视，设定都非常重视，都从自都从自身身角度出发对指标的合理性进行角度出发对指标的合理性进行“可行性研究可行性研究”，尽量避免设定过，尽量避免设定过高的绩效目标。高的绩效目标。最后最后全靠全靠王部长王部长和各部门讨价还价确定。比如明明知道研和各部门讨价还价确定。比如明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如发部门避重就轻地选
