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1、开年HR的新任务一、从高管团队开始，全面提升战略共创能力；传统的规模化，区域化战略已经过时，很多企业在新冠时期坚持履行社会责任，赢得了广泛的社会化尊重，因此也得到了更多的品牌曝光和产品购买。而智能升级变革让企业有了更多的眼睛，通过数据能够预判未来。客户的个性时代已然来临，更多差异体现成为很多企业的变革主线。此外，产品外延造就了更新的业务，构造了新的生态关系，开辟了很多可想象的空间。这4点正是当下的一些领先企业所聚焦的内容。HR在战略共创会期间，首先就要从召集三宫六院来参加开始。三宫指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。六院是公司最核心的六位头部管理者：CEO,最高决策层；CFO,管理财务
2、;CHO,管理人事；CSO,负责公司业务；CTO,负责产品技术研发；C00,负责运营，包括市场等；除了三宫六院战略会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。一般，战略会通常要花三天左右的时间。第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定,沟通协同，组织搭建等Q第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。二、去芜存菁，企业复原的组织设计者;目前，很多拥有成功密钥的企业也遵循管理法则，有节奏、有计划
3、对一些非必要工作职能和流程删删减减Q其实总结下来，这三年，我们的确增加了很多职能的流程，而淡化了一些业务程序Q对HR来说，我们需要扛起肩上这份沉甸甸的责任，发挥更多的专业性与创造性。HR要从组织角度对未来企业发展进行有效设计和思考，从上而下看，从业务单位一职能部门f小组f岗位，我们可以看到其战略层、战术层和执行层设计，还有根据管理者成熟度、管理能力、下属素质、管理工具运用等等有关，当然，越往高层，管理幅度应越来越小的管理幅度设计，以及岗位与岗位之间代表着地位与角色汇报关系设计。组织结构的设计与公司外部环境（政治、经济、社会文化因素、政府政策、外部竞争优劣势等因素等）和内部环境（公司运营战略、人
4、才资源情况、技术资源、管理者成素质、管理能力、组织创新能力等）均有一定影响，为了尽可能地降低环境不确定性对组织带来的风险，组织需要加强对外部环境信息的掌控，以精确地对外部环境的变化做出判断。过渡期管理小组可以由企业最高决策层成员，副总以上级别人员、公共关系部经理、安全保卫部部长、法律顾问等人组成管理小组的核心层。很多企业将外部聘请的管理专家一并列入核心层。然后,企业会依据不同的情形，决定不同类型的新成员的增补Q比如，财务系统危机则会增加财务总监或财务总会计师等，营销系统危机则邀请业务部门负责人，产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部经理，另外会聘请组织以外的管理专家，或者其他方面的权威专
5、家等进入管理小组。至于人力资源部、行政部、小组秘书等则主要负责后勤保障工作的及时到位。通常情况下，一般过渡期管理小组成员保持在610个人是较为理想的构成。三、动态人才供应链，当下环境首选；在人才管理过程中，企业可能会遇到以下问题：1、招聘过程中没有系统的人才需求计划，导致招聘人员不符合企业发展的要求；2、公司对员工进行培训，效率低下，浪费人力物力；3、随着业务的频繁转型，原有的人员结构被拉长，大量人力资源被浪费；4、老员工不辞职，新鲜血液输入不进来，严重影响了业务的延期借助于供应链管理的理论，人才供应链管理的五大支柱：动态短期人才规划、灵活规范的人才库存、无时差的人才供应、高投资回报率的人才培
6、训和总报酬激励措施，可以颠覆传统人才管理中的静态思维模式，帮助企业创造出与动态业务相匹配的动态人才管理模式。快速预见人才需求变化，做好人才供应链储备准备。因此，招选育用留，这五个字成为了人才供应链的核心五字。分别对应了相关工具和方法，让人才供应链建设更为快捷有效。构建供应链的口号不是一夜之间赶时髦，人才供应链体系也不是一夜之间赶时髦。首先，人才供应链管理需要有坚实的基础，才能建立保障机制，从长期稳定的角度实现人才管理。人才供应链的第一步就是利用胜任力模型来构建人才地图。通过梳理战略地图，可以看到战略清晰的轮廓；通过组织架构图，可以看到分工和所属；通过人才地图，可以看到组织需要什么样的人才，以及
7、哪些能力存在问题或缺失，可以相应地加强和补充这些能力。四、人才地图分为三类；1、标杆公司人才地图展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、KPl绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。2、标杆岗位人才图有时研究对象不是目标公司的所有岗位，而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位，甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下，根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人，他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向，甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。3、对标公司和对标职位的人才图人才资格背景、岗位职责、KPl绩效评估
8、状态、薪资水平，以及是否有离开目标职位的意图。有这样一张地图，可以轻松了解整个行业的人才，就像有一张作战地图，部署准确，结构严谨。未来的竞争越发的残酷，但无论是渠道还是创新，背后都有人才。五、建设基于培训体系的IDP员工发展图；事实上，在招聘和培养人才时，本质上就是招聘和培养这个人所附的能力。无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。学习和发展机会有助于提高员工参与度和生产力。这些通常由人力资源部管理，负责制定员工发展计划的步骤。1、考虑业务目标在为员工设定目标之前，试着让发展需求与公司的业务需求保持一致。考虑企业的长期和短期业务目标。是否有新的计划或产品发布？是否需要将人员从一个团队重新分
9、配到另一个团队？一旦确定了业务目标，员工的发展需求就可以与企业的业务需求相一致Q2、与员工交谈与员工交谈以了解他们的职业目标很重要。HR不能简单地猜测员工的职业抱负。通过公开对话，可以了解应该提供哪些机会。3、区分个人业绩和管理能力严格区分个人业绩和管理能力之间有区别。即使某人在目前的职位上绩效表现良好，也不一定意味着他们已经准备好进入管理层。他们可能需要两年或更长时间才能通过逐渐复杂的项目掌握管理这项技能。4、考虑所有类型的培训和发展这个时候就应该考虑IDP(IndividualDevelopmentPlans),即个人发展计划。IDP与职业生涯规划不同。职业生涯规划是对一个人职业生涯的主客
10、观条件进行测定、分析、总结的基础上，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。而IDP则一般贯穿全年，指结合组织发展需要及个人发展意愿，为提高员工能力或绩效，而制定的系统发展计划。IDP包含了一系列多元化的活动,包括自主学习、参加培训、行动学习、岗位实践尤其是挑战性的工作任务。因为研究表明，人只有离开了舒适区，才能打破惯性思维模式,在新的挑战任务和经历中实现快速成长。IDP督促我们在明确发展目标的前提下，在导师的辅导帮助下，通过各种形式的学习和实践，将优势转化为组织需要的能力。六、人才地图、学习地图，员工发展图、再加上员工激励，这可谓人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系就好比一座高楼，最终也是由基础性的人力资源工作作为支撑。只有这些作为地基的方案设计牢固，人才供应链的搭建才能稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。
