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1、人力资源规划设计人力资源规划设计 21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。 全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基全球企业界已对人力资源加以高度的重视，正是基于这样一个事实：于这样一个事实：人是保持竞争优势中最大和最关键人是保持竞争优势中最大和最关键因素。因素。现代企业人力资源管理的特征现代企业人力资源管理的特征l现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人现代人力资源管理的重要特征之一就是高层管理者直接参与人力资源管理活动。力资源管理活动。l
2、直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。直线经理的人力资源管理职能（双职经理）。l技术与战略的直接结合。技术与战略的直接结合。l制度的理论基础与文化适应性。制度的理论基础与文化适应性。将我们公司最好的将我们公司最好的2020人拿走，微人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。软在世界上将变得无足轻重。 比尔比尔盖茨盖茨 通用电气通用电气(GE)的领导者必须懂得，的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的的20，还要给业绩良好的，还要给业绩良好的70打打气加油，让他们提高进步，不仅如气加油，让他们提高进步，不仅如此，此，GE的领导者还必须下定决心，的领导者还必须下
3、定决心，永远以人道的方式，换掉那最后永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴此，真正的经营才会产生，才会兴盛。盛。 杰克杰克.韦尔奇韦尔奇人力资源管理的实质人力资源管理的实质l人力资源管理的实质是人的管理；人力资源管理的实质是人的管理；l人的能力的开发与利用；人的能力的开发与利用；l人的个性的开发与利用；人的个性的开发与利用；l人的情绪的开发与利用；人的情绪的开发与利用；l人的价值的开发与利用；人的价值的开发与利用；l人性的开发与利用。人性的开发与利用。为什么要谈人力资源管理为什么要谈人力资源管理l中国社会的特点；中
4、国社会的特点；l企业发展的要求；企业发展的要求；l管理的实质。管理的实质。l中国社会的特点中国社会的特点l急速转型急速转型l机会较多机会较多l制度不完善制度不完善 l价值混乱价值混乱l浮躁浮躁l中国人的特点中国人的特点l无信仰无信仰l无规矩无规矩l缺乏信任缺乏信任l缺乏自律缺乏自律 l心理脆弱心理脆弱中国没有企业管理中国没有企业管理l中国历史上的农业文明中国历史上的农业文明 ：重农轻商：重农轻商l文化理念中的重义轻利；文化理念中的重义轻利；l中国没有形成企业（公司）的文化；中国没有形成企业（公司）的文化；l中国数千年的管理思想针对三种组织中国数千年的管理思想针对三种组织 。我们的错误我们的错误
5、 l决策的浪漫化；决策的浪漫化；l决策的模糊性；决策的模糊性；l决策的急躁化；决策的急躁化；l没有一个长远的人才战略；没有一个长远的人才战略；l人才机制没有市场化；人才机制没有市场化；l单一的人才结构。单一的人才结构。这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？这是些什么性质的问题，为什么会犯这样的错误？l是因为他们不够聪明吗？是因为他们不够聪明吗？l是因为他们能力不强吗？是因为他们能力不强吗？l是因为他们没有关系吗？是因为他们没有关系吗？l是因为竞争对手过于强大吗？是因为竞争对手过于强大吗？ 是自己打败了自己是自己打败了自己一个人最大的敌人是一个人最大的敌人是自我自我自我的膨胀导致决策的失误
6、自我的膨胀导致决策的失误结论：结论：是人力资源出了问题是人力资源出了问题荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果l跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年；年；l绝大多数公司在绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了；岁生日之前就夭折了；l1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹了；销声匿迹了；l在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年；年；l所有公司的平均寿命只有所有公司的平均寿命只有12.5年；年；l多数公司能活过最初的多数公司能活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段。年是死亡率最高的阶段。l结论结论
7、l不同的阶段有不同战略；不同的阶段有不同战略；l不同的战略决定不同的结构；不同的战略决定不同的结构；l不同的结构决定不同的职能分工（工作）；不同的结构决定不同的职能分工（工作）；l不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；不同的职能分工需要不同的人才（任职资格）；l不同的人才需要不同的制度；不同的人才需要不同的制度；l不同的制度需要不同的管理和领导方式；不同的制度需要不同的管理和领导方式；l不同的领导和管理方式需要培养。不同的领导和管理方式需要培养。管理的实质管理的实质l管理是通过别人来实现预定的目标；管理是通过别人来实现预定的目标；l管理就是自己不做事，让别人来做自己想做的事；管理就是自己不
8、做事，让别人来做自己想做的事； l管理是管理是“用人用人”；l管理是渐进的过程管理是渐进的过程l管理首先是把简单的问题复杂化；管理首先是把简单的问题复杂化；l通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；通过习惯的养成，使复杂的问题程序化和流程化；l最终达到自觉化。最终达到自觉化。l管理的实质是人力资源管理。管理的实质是人力资源管理。中国管理者的双重任务中国管理者的双重任务l用人（制度）用人（制度）l育人（文化）育人（文化）不同层次管理者的职能：不同层次管理者的职能：l高层造势高层造势l中层做实中层做实l基层做事基层做事l高层出思想高层出思想l中层出方法中层出方法l基层出技巧基层出技巧 l判断一
9、个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且判断一个管理者的真正价值，不仅在于他是否做出了成绩，而且在于他如何做出了成绩。在于他如何做出了成绩。l通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。通过下属的成长来做出成绩，是管理者的天职。 因此：因此：l管理者更像教练，而不是选手；管理者更像教练，而不是选手；l更像导演，而不是演员；更像导演，而不是演员；l更像指挥，而不是乐手。更像指挥，而不是乐手。企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能客户忠诚形成组织的核心能力为客户创造独特价值客户忠诚赢得战略与竞争优势理念依据使命追求核心价值观客观
10、依据市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据企业可持续发展企业可持续发展理念依据理念依据l一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。业。l核心价值观：企业确定处
11、理与股东、客户、社会、员工关系核心价值观：企业确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。的基本准则与是非标准。 人力资源是企业核心能力的源泉人力资源是企业核心能力的源泉l企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。等要素的集合。 企业核心能力标准图企业核心能力标准图流程流程知识知识技术技术关系关系人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型l核心能力核心能力核心人才模
12、型核心人才模型l战略、核心能力、核心人才的逻辑假设战略、核心能力、核心人才的逻辑假设分层分类的人力资源管理实施分层分类的人力资源管理实施l为员工提供多种职业发展通道为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道构建企业人力资源开发与管理体系的基础构建企业人力资源开发与管理体系的基础使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流程业务流程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面
13、做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些顾客在哪些方面与员工方面与员工有接触？有接触？“员工的行员工的行为方式是否为方式是否正确？正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥我们必须拥有什么样的人有什么样的人力资源管理实力资源管理实践？践？”“我们如何吸我们如何吸引、开发、激引、开发、激励与保有信奉励与保有信奉组织价值观的组织价值观的员工？员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的
14、产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划l人性假设模型：人性假设模型：“合法利己合法利己”处罚淘汰处罚淘汰合理竞争合理竞争宣传教育宣传教育损人利己损人利己合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德无私奉献无私奉献基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型 人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱l制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。科学化、系统化的制度设计，建立理性权威。l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、牵引机
15、制、评价约束机制。汰机制、激励机制、牵引机制、评价约束机制。l流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率。术，提高人力资源开发与管理的效率。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制l激励机制：激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意根据现代组织行为学理论，
16、激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计计 、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。、职业生涯管理与晋升制度、分权与授权机制。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制l约束机制约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以约束机制的核心是企业以KPIKPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系格体系
