《人力资源规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源规划.ppt（38页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、人力资源规划人力资源规划的内容预测人员需求内部候选人供给预测阅读案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化阅读案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：理会议上，销售经理说： “ “我有一个好消息，我们得到我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，据我所知，
2、我们现我们现 有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产他们要求的产 品。我们需要逐步地对我们现有工人进行品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。” 正如
3、我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? ? 企业需要多少员工企业需要多少员工? ?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? ? 企业现有人员能否满足这种需要企业现有人员能否满足这种需要? ?是否需要对现有人员进行进一是否需要对现有人员进行进一步培训步培训? ?是否需要从企业外部招
4、募人员是否需要从企业外部招募人员? ?能否招募到企业需要的人员能否招募到企业需要的人员? ?何时招募何时招募? ?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工员工? ?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法? ?等等。等等。 所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。知识
5、和技能要求的人力资源的一个系统过程。3.1什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力资源规划的目标及其关注点 人力资源规划是为了确保人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：组织实现下列目标：l得到和保持一定数量具备特得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资人员；充分利用现有人力资源；源；l 能够预测企业组织中潜在的能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；人员过剩或人力不足；l 建设一支训练有素，运作灵建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；适应未知环境的能力；l 减少企业在关键技术环节
6、对减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。外部招聘的依赖性。 为达到以上目标，为达到以上目标，人力资源规划需要关人力资源规划需要关注的焦点如下：注的焦点如下：l需要多少人；需要多少人；l员工应具备怎样的技术、知识和能力；员工应具备怎样的技术、知识和能力；l现有的人力资源能否满足已知的需要；现有的人力资源能否满足已知的需要；l 对员工进行进一步的培训开发是否必要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；l是否需要进行招聘；何时需要新员工；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；培训或招聘何时开始；l如果为了减少开支或由于经营状况不佳如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取
7、怎样的应对措施；而必须裁员，应采取怎样的应对措施；l除了积极性责任心外是否还有其他的人除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用员因素可以开发利用人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标组织目标赢利能力赢利能力成长性成长性生产水平生产水平服务水平服务水平成本成本招聘选拔招聘选拔人力资源规划明确了招聘人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。类型，招聘途径和时间等。培训与开发培训与开发人力资源规划明确了未来的人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训工作需求，成为开发和培训的基础。的基
8、础。薪酬政策薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响力市场供求状况的影响人力资源规划人力资源规划明确满足未来工作明确满足未来工作需要和组织目标所需要和组织目标所需的人员数量和知需的人员数量和知识技能要求。识技能要求。业绩评估业绩评估为规划制定者提供为规划制定者提供现有人员业绩水平现有人员业绩水平及能力状况的信息及能力状况的信息工作分析工作分析为规划制定者提供为规划制定者提供人力资源需求的信人力资源需求的信息。息。三个层次的企业计划对HRP的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长
9、期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源规划的内容1. 招聘（补充）计划2. 晋升计划3. 培训开发计划4. 人员配备计划5. 职业计划6. 接班人计划企企业业战战略略规规划划企企业业战战略略规规划划人人力力资资源源规规划划人人力力资资源源规规划划人人
10、力力资资源源需需求求预预测测人人力力资资源源需需求求预预测测需求与供给比较需求与供给比较人人力力资资源源供供给给预预测测人人力力资资源源供供给给预预测测需求=供给需求=供给人人员员过过剩剩人人员员过过剩剩人人员员短短缺缺人人员员短短缺缺不采取行动不采取行动限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘限限制制雇雇用用缩缩短短工工作作时时间间提提前前退退休休解解聘聘招招 募募招招 募募甄甄 选选甄甄 选选内内部部调调配配内内部部调调配配人力资源规划内部过程模型l需求预测技术需求预测技术v管理人员判断v趋势分析（Trend Analysis）v工作分析法v比率分析法v回归分析3.
11、2需求分析需求分析经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一，这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：“自下而上”和“自上而下”。采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时，由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部门审批。在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部门经理讨论，并征得部门经理的同意。最好的预测方法是将“自下而上”和“自上而下”两种形式结合起来。由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南，该指南明确了公司未来经
12、营活动的基本设想，以及预期所要实现的目标。部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。同时，人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。趋势分析法趋势分析法趋势分析法就是为了预测未来人员需求而对企业最近几年以来的雇佣水平进行的研究。例如通过综合统计企业最近五年中每年年末的员工数量，或者年末各类人员的数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员），目的在于确定那些可能会延续到未来的趋势。趋势
13、分析可以提供初步估算，但是雇佣水平不会只由过去的状况决定，其他因素（如销售额和生产率的变化）也影响到人员配置需求。工作分析法（生产率预测）工作分析法（生产率预测）工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量，然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。计
14、算所需的直接工人数量。 例题：工作分析法的计算方法例题：工作分析法的计算方法 每年计划生产量每年计划生产量=20000=20000件件 每件产品的标准生产工时每件产品的标准生产工时=5=5小时小时 一年计划生产时间一年计划生产时间=100000=100000小时小时 每年每个生产工人正常的作业时间每年每个生产工人正常的作业时间=2000=2000小时小时 ( (允许有正常的加班、缺勤和停工允许有正常的加班、缺勤和停工) ) 所需的直接生产人员所需的直接生产人员=50=50人人 这种方法和下面将要介绍的比率分析法结合使用可以计这种方法和下面将要介绍的比率分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的
15、数量。算所需的间接生产人员的数量。 比率分析法比率分析法 比率分析法是基于以下比率分析法是基于以下2 2种因素之间的比率来进行预测：种因素之间的比率来进行预测：某些原因因素（如销售额或者直接生产人员）某些原因因素（如销售额或者直接生产人员）所需要的员工数量（如销售人员或者间接人员）所需要的员工数量（如销售人员或者间接人员）与趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变。如果与趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变。如果销售人员的生产率提高或下降，销售额与销售人员的比销售人员的生产率提高或下降，销售额与销售人员的比率就要就要改变，则基于历史比率所进行的人员需求预率就要就要改变，则基于历史比率所进行
16、的人员需求预测就不再是准确的了。测就不再是准确的了。回归分析法回归分析法-描述两个变量（企业业务活动与人员配置水平）之间的相关性举例：假设某个拥有500个床位的医院计划在今后年里将床位扩展到1200张，该医院护理部主任与人力资源总监想要预测需要雇佣多少注册护士。人力资源总监决定首先确定医院规模（以床位数量为依据）与所需要的护士人数之间的关系。他与8家不同规模的医院通了电话，得到以下数字：医院规模（床位数）注册护士人数200240300260400470500500600620700660800820900860回归分析法回归分析法得到散点图：12001000800600400200200 400 600 800 1000 1200 1400（1210）注册护士人数医院规模（床位数）人力资源规划程序 现有人员的状况分析 员工流失分析 组织内部员工流动分析 组织内部人力资源的供给分析（人员重置图）3.3内部候选人供给预测 年龄结构，工龄结构，技能和业绩分析，各种人员比例分析等 人力资源信息系统人力资源信息系统进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。 人工的/计算机化的现有人员状
