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1、课程目标课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。战略人力资源管理战略人力资源管理第一部分：第一部分：建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力战略人力资源管理战略人力资源管理学习要点学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 战略人力资源管理战略人力资源管理CEOHR人力资源部人力资源部 LINE MANAGRE各级经理各级经理 基本前提基本前提企业成功=战略 X 组织能力 错误战略/商业模式 错
2、误组织战略人力资源管理战略人力资源管理你希望对哪些问题多加讨论你希望对哪些问题多加讨论? 战略人力资源管理战略人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低,替代程度高 市场竞争对手过多,导致产能过剩 新的全球或本地竞争对手的涌现,导致竞争激烈 核心业务的市场规模要么成长缓慢,要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术(互联网、产品)正在飞速变化 利润率继续下降核心业务难以大幅增长股价不理想战略人力资源管理战略人力资源管理战略方向战略方向q创造竞争性差异创造竞争性差异 TSMC（台积电）成为虚拟晶园的服务公司 花旗成为全球公司客户提供解决方案的公司
3、日立解决方案公司 宏基以客户为中心q积极投入新商机积极投入新商机三星“数位化整合”（6年里翻三倍）索尼、飞利浦、诺基亚、微软IBM 、惠普：电子商务戴尔：打印机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？战略人力资源管理战略人力资源管理小组讨论小组讨论q如果你是该公司的高级主管，你会采取哪些措施来建立适应新战略的组织能力？战略人力资源管理战略人力资源管理人才招聘、培养沟通洗脑组织能力搭架子、组班子、建队伍管理人员队伍激励制度BSC素质模型绩效管理何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力竞争力组织能力竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 举
4、例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔战略人力资源管理战略人力资源管理从战略到能力建设从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理战略人力资源管理企业转型的示意图企业转型的示意图战略人力资源管理战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范例一些范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、
5、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理战略人力资源管理我们如何建立所需组织能力？我们如何建立所需组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？战略人力资源管理战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形三大支柱之间匹配不当的情形能力能力思维模式思维模式 治理方式治理方式结果结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理战略人力资源管理要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可
6、以采取哪些行动？员工所需能力如何建立员工能力来实现战略？（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力审核能力战略人力资源管理战略人力资源管理如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇战略人力资源管理战略人力资源管理如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需行为/结果组织设计（如何分工、如何整合）流程（简单、贯穿、标准化）IT系统建构（资讯、知识、自动化）战略人力资源管理战略人力资源管理组织能
7、力的评估问题组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略地执行？（附录2-4）战略人力资源管理战略人力资源管理经营收益（10亿韩元）6872,0791,9384,4827,4352,29501,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,000经营收益（10亿韩元）1,7841,2322,83219,21435,00617,46105,00010,00015,00020,00025,00030,00035,0004
8、0,000经营收益（10亿韩元）15,67518,46520,08426,11834,28432,38005,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,000应用案例：三星电子应用案例：三星电子q公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名q主要产品： -记忆芯片(1)，TFT-LCD (1),手机(#4),电脑,电视机q战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全球领先公司q经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加到77 亿美元,并达到12%的利润目标 -击败索尼,成为领先品牌q1999
9、年成功扭转危局19961997 1998199920002001199619971998 19992000200119961997 1998199920002001战略人力资源管理战略人力资源管理三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力q创新 -加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网)q速度 -加速管理流程缩短各项营运时间q全球化 -透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化战略人力资源管理战略人力资源管理应用讨论应用讨论v如果你是三星电子公司的高层主管,你会采取哪些措施来建立在创新、速度和全球化的新组织能力?战略人力资源管理战略人力资源管理新的员
10、工思维模式新的员工思维模式q打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策q坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气q世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品)三星CEO尹钟龙“决心和勇敢干下去的态度能够将危机转化成无限机遇”战略人力资源管理战略人力资源管理新的员工能力新的员工能力解雇一半的高级经理,提拔年轻人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划(Regional Specialist Program),提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才考获国际资
11、格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才战略人力资源管理战略人力资源管理新的员工治理模式新的员工治理模式分权管理 -17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售整合 -跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理 -公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外)战略人力资源管理战略人力资源管理个案研究个案研究一个强大组织的挑战一个强大组织的挑战案例：TORA TORA TORA片断v为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？战略人力资源管理战略人力资源管理人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献创
12、建一个能够在市场致胜的组织重点：组织 与 个人客户：外部 与 内部战略人力资源管理战略人力资源管理直线管理层的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功战略人力资源管理战略人力资源管理建立组织能力的重要建立组织能力的重要HRHR杠杆杠杆员工能力员工思维模式 员工治理能力人员配置发展评估奖励组织设计资讯传送战略人力资源管理战略人力资源管理附录附录1 1：组织能力分析：组织能力分析问题评分（1-10） 提升方法员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？员工治理我们公司是否有合适的组织设计、
13、流程和IT基础设施来实现战略？组织能力:根据我们的战略方向,我们如何评估三大支柱的协调性和强弱?战略人力资源管理战略人力资源管理附录附录2: 2:员工能力支持评估员工能力支持评估 员工能力员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略?v组织审核指标组织审核指标( (外聘、培养、流才、解雇外聘、培养、流才、解雇):):-吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数)-对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅)-自愿离职比率-骨干人员的留住率(关键人才、高潜力)-开除表现差的员工(对绩效最差的5%人员实施)员工调查
14、:-我们所雇佣的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力?-员工是否从公司得到了充分的培训,能够把工作做得更好?-公司是否提供了一个自我学习和发展的环境?-公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现?-公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?战略人力资源管理战略人力资源管理附录附录3: 3:员工思维模式支柱评估员工思维模式支柱评估员工思维模式员工思维模式:我们的员工是否有合适的思维模式来实现我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略经营战略?v组织审核指标组织审核指标( (整合绩效管理整合绩效管理) )：-平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果+行为)-绩效计划经员工讨论和认同(
15、制定的绩效计划%)-绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线)-奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次的差异化,基于贡献而非职衔的差异化)员工调查员工调查( (文化审核文化审核):):-你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平?-你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系?-当员工履行工作职责时,XYZ是否重要的行为和决策指引?-客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?战略人力资源管理战略人力资源管理附录附录4: 4:员工治理方式支柱评估员工治理方式支柱评估治理模式治理模式:我们的员工是否有合适的组织结构、流程和我们的员工是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实基础设施来实现企业经营战略现企业经营战略?v组织审核指标组织审核指标: :-管理层次的数量-主要流程所要求的审批数量-管理人员/员工人数比-员工建议和得到采纳的数量-跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查员工调查( (文化审核文化审核):):-我们是否授权一线人员做好工作?-我们是否简化核心流程,使其标准化,以提供一致和可靠的服务?-IT系统是否能让你把工作做得更快/更好?-我们是否围绕客户要求来组织工作?-我们是否能在各个部门之间实行有效合作?战略人力资源管理战略人力资源管理
