《供应链管理第十三章供应链绩效评价.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理第十三章供应链绩效评价.ppt（54页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、第十三章第十三章 供应链绩效评价供应链绩效评价o 学习重点o 供应链绩效评价体系与方法o 平衡记分卡与供应链绩效评价o 供应链运作参考模型绩效评价o 对整个供应链的运行绩效做出评价，目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行效果的了解，为供应链的存在、组建、运行和撤消的决策提供必要的依据，并找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。第一节第一节 供应链绩效评价体系与方法供应链绩效评价体系与方法o 供应链绩效评价主要有以下4个方面的作用 o （1）用于对整个供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的存在（生存）、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目
2、的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。o （2）用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。o （3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上、下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。o （4）除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。o 供应链的绩效评价一般从三个方面考虑
3、：o 一是内部绩效度量，o 内部绩效度量。内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。o 二是外部绩效度量，o 外部绩效度量。外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实施基准等。o 三是供应链综合绩效度量。 o 要求提供能从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法。这种透视方法必须是可以比较的。如果缺乏整体的绩效衡量，就可能出现制造商对用户服务的看法和决策与零售商的想法完全背道而驰的现象。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。 o 评价体系划分
4、为三大类:o 基于供应链运作参考模型的评价体系o 基于供应链平衡记分卡的评价体系o Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resources，Output，Flexibility)体系 o 1基于供应链运作参考模型的评价体系o 供应链运作参考模型(Supply Chain Operation Reference model简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Management，简称SEM)成为可能。o 2基于供应链平衡记分卡的评价体系o BSC不仅是一种评价体系而且是一种
5、管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。o 该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。o 3Beamon提出的ROF体系o Beamon从供应链的战略目标入手，通过影响战略目标的几个关键因素建立供应链绩效
6、评价指标体系框架。该体系由三个一级指标构成:o 资源测度(Resources Measures):反映效率水平o 输出测度(Output Measures):反映顾客服务水平o 柔性测度(Flexibility Measurement):反映对环境变化的响应能力o 每一个一级指标又有若干子指标构成。o 目前在供应链绩效评价中应用的主要方法有层次分析法、模糊决策评价法和数据包络法等。 o 1层次分析法o 层次分析法(Analytic Hierarchy Process，简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题，大体上可按下面四个步骤进
7、行：o (1)建立递阶层次结构模型；o (2)构造出各层次中的所有判断矩阵；o (3)层次单排序及一致性检验；o (4)层次总排序及一致性检验。o 由于供应链绩效评价是典型的多目标决策问题，所以层次分析法在绩效评价中被广泛的应用。o 2模糊决策评价法o 在应用层次分析法研究供应链绩效评价时，虽提出了一套系统分析问题的方法，为科学管理和决策提供了较有说服力的依据。但层次分析法也有其局限性，主要表现在：o (1)它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。o (2)比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高
8、的决策问题。o 针对AHP的缺点许多学者进行了各种各样的改进和完善尝试。o 3数据包络法o 数据包络分析DEA(Data Envelopment Analysis)是著名的运筹学家AChames等人，以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法。DEA方法作为一种新的效率评价方法，与以前的传统方法相比有着很多的优点，主要表现在以下几点：o (1)适合用于多投入多产出的复杂系统的有效性评价；o (2)具有很强的客观性；o (3)可用来估计多投入多产出系统的“生产函数”。o 此外，Lummus等人采用比较分析法，即每一项指标都有三个指标值：理想值、目标值和当前值，用当前值和理想值、目标值比较找出
9、差距继而根据理想值和目标值改进现有的绩效状况。第二节第二节 平衡记分卡与供应链绩效评平衡记分卡与供应链绩效评价价o 平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。管理的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。o Kaplan和Norton提出的平衡记分法分为四个方面，代表了三个利害相关的群体：股东、客户、员工，确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。o 客户角度。o 企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务。平衡记分法给
10、出了两套绩效评价方法，o 一是企业在客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。o 二是针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。o 流程角度。o 这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，但不能形成组织独特的竞争优势。o 平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：o 质量导向的评价o 基于时间的评价o 柔性导向评价o 成本指标评价。 o 改进角度。o 这个
11、方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。o 财务角度。o 企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财
12、务绩效”。 o 供应链能否增加价值是评价的核心 .o 由于绩效评价体系最终反映供应链的价值上，因而对供应链绩效评价不仅考核当前状况，也更关注其长期发展能力，故而绩效评价指标应覆盖三个主要领域：o 考察供应链的当前盈利性（货币指标）o 分析供应链盈利的持续能力（价值维持指标）o 培养供应链盈利的增长潜力（价值驱动因素） o 根据供应链运作的特点，BSC-SC的四个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSC-SC不但集成了前人所研究的平衡记分法的特点和方法，还在其它三个方面进行了扩展：o （1）增加了未来发展性角度，涵盖了BSC的革新和学习的评价，包括了供应链成员关系，以及供应链资
13、源的评价。o （2）在一个实时的基础上对所有关键指标进行监测。o （3） 在实现财务价值的主要战略目标的前提下，偏重于对运作流程的评价。o 1、客户导向角度o 评价指标的选择应集中于体现客户意志、反映客户需求,既可以是反映客户价值、客 户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标, 如服务质量、柔性、成本等等。o 供应链订单完成的总周期。o 供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。其中包括了接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户签单、从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本提高客户的价值，同时反映供
14、应链内部响应的便捷和流畅。因此, 尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。o 客户保有率。o 供应链利润持久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场分额，最为方便的就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，按照客户的需求满足客户，并允许客户积极参与产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外，供应链管理还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。o 客户对供应链柔性响应的认同。o 该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响应速度的满意度。这个指标
15、有两个方面的用途。首先，反映客户是否能自由地就订单的包装、产品性能等提出客户化的要求，其次，客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。o 客户价值率。o 客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。与前面在时间、质量、柔性方面进行评价不同，该指标主要偏重于导致客户发生的成本上面。一般公式是： 客户价值率调查评价值每份订单的成本。其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值（如通过标杆法得到比较值）得到。o 2、供应链内部运作角度o 供应链的本质是将企业内部和企业之间的功能进行集成、共享
16、和协调，达到减少浪费和提高供应链绩效的目的。o 实现此目标主要有四个目的：减少提前期、提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业。o 供应链有效提前期率。o 供应链有效提前期率反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。o 供应链响应时间o 客户需求及预测时间预测需求信息传递到内部制造部门时间采购、制造时间制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或者定单完成提前期）。o 供应链有效循环期率=o 供应链增值活动总时间供应链响应时间o 该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备，达到流畅的无缝连接，减少无谓的时间和空间的浪费。o 同种性质的指标还包括库存闲置率，即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。 o 供应链生产时
