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1、同等学力考试企业战略管理讲义2第三章 企业内部环境与资源分析第三章企业内部环境与资源分析一、企业资源一、企业资源有形资产：可以在资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、有形资产：可以在资产负债表中清楚体现的资源，包括房地产、生产设备、原材料等。生产设备、原材料等。无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中积累的知识和技术。作中积累的知识和技术。组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。的结合，包含了一组反映效率和效果的能
2、力。第三章企业内部环境与资源分析二、有价值的资源判断标准：二、有价值的资源判断标准：1资源的稀缺性；资源的稀缺性；2资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核资源的不可模仿性：是竞争优势的来源，也是价值创造的核心；有以下四种形式：心；有以下四种形式：l物理上独特的资源物理上独特的资源l具有路径依赖性的资源具有路径依赖性的资源l具有因果含糊性的资源具有因果含糊性的资源l具有经济制约性的资源（对手已经具有复制器资源的能力，但具有经济制约性的资源（对手已经具有复制器资源的能力，但是因为市场空间有限而不能与其竞争）。是因为市场空间有限而不能与其竞争）。第三章企业内部环境与资源分析三、企业的核
3、心能力三、企业的核心能力 是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比起竞争对手做得更好的能力。做得更好的能力。第三章企业内部环境与资源分析四、价值链分析四、价值链分析1价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值的一个动态过程，即价值链。2将这些生产经营活动分为两类：将这些生产经营活动分为两类：l基本活动：生产、营销与销售、进货物流、出
4、货物流、售后服基本活动：生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。务。l支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活支持性活动：用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设。设。第三章企业内部环境与资源分析3分析步骤：分析步骤：（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到有价值的作业中。产，并把它们分配到有价值的作业中。（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形）确定引起价
5、值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异原因。成作业成本及其差异原因。（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。与顾客和供应商之间作业的相关性。（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。的市场竞争中获得优势。第三章企业内部环境与资源分析 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创
6、造价值，实不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就好似价值链上的的经营活动就好似价值链上的“战略环节战略环节”。企业要保持的竞争优。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些战略环节上的优势。势，实际上就是企业在价值链某些战略环节上的优势。第三章企业内部环境与资源分析五、五、SWOT分析法分析法 是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。其中，
7、系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。其中，S代表代表 strength(优势优势)，W代表代表weakness(弱势弱势)，O代表代表opportunity(机会机会)，T代表代表threat(威胁威胁)，其中，其中，S、W是内部因是内部因素，素，O、T是外部因素。是外部因素。 通过通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。第三章企业内部环境与资源分析外部环境机机 会会威威 胁胁优优 势势劣劣 势势内部环境第三章企业内部环境与资源分析六、波
8、士顿矩阵（六、波士顿矩阵（BCG matrix） 它认为一般决定产品结构的基本因素为：市场引力（企业市它认为一般决定产品结构的基本因素为：市场引力（企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱以及利润高低等）、企业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中业实力（包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力）。竞争实力）。第三章企业内部环境与资源分析第三章企业内部环境与资源分析市场增长率市场占有率高低高低1
9、0%20%第三章企业内部环境与资源分析七、通用矩阵（行业吸引力矩阵）七、通用矩阵（行业吸引力矩阵） Y轴表示行业新引力，影响因素主要包括市场规模、市场增轴表示行业新引力，影响因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度。长率、历史利润率、竞争强度。 X轴表示企业竞争力，影响因素主要包括市场占有率、产品轴表示企业竞争力，影响因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。BAAACCC行行业业吸吸引引力力大行业竞争力行业竞争力中小强中弱A区域：亮绿灯，可以增加投入，区域：亮绿灯，可以增加投入，发展扩大；发展扩大；B区域：亮黄灯，可以维
10、持投入区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率；水平，保持市场占有率；C区域：亮红灯，可以采取收缩区域：亮红灯，可以采取收缩和放弃战略。和放弃战略。第三章企业内部环境与资源分析八、平衡计分卡八、平衡计分卡BSC 平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性投资（领先的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性投资（领先的驱动因素）。的驱动因素）。 平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称，简称BSC），就），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系
11、。按照卡普兰是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有
12、行的目标和衡量指标。的使命和战略转化为有行的目标和衡量指标。第三章企业内部环境与资源分析 平衡计分卡被哈佛商业评论评为平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理工具年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。局限：不适用于战略制定；并非是流程改进的方法。局限：不适用于战略制定；并非是流程改进的方法。第四章 企业业务层竞争战略第四章企业业务层竞争战略一、战略与竞争优势一、战略与竞争优势 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。且赢得顾客
13、。 竞争战略考虑因素：竞争的手段。目标市场的状态、。竞争战略考虑因素：竞争的手段。目标市场的状态、。第四章企业业务层竞争战略二、集中通用的竞争战略二、集中通用的竞争战略（一）（一）成本领先战略成本领先战略重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计；商务技术或互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供
14、应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。产品或服务；核心业务流程的再造。（二）（二）差异化战略差异化战略优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚（三）（三）集中化战略集中化战略 / 缝隙战略缝隙战略（四）（四） 基本竞争战略的综合分析基本竞争战略的综合分析“战略钟战略钟”第四章企业业务层竞争战略三、动态竞争下的战略思维模式三、动态竞争下的战略思维模式 企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引发
15、争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。回应。第四章企业业务层竞争战略四、红海战略和蓝海战略四、红海战略和蓝海战略 红海战略：已存在的行业；已知的市场空间；游戏规红海战略：已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。的战略。 蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。第四章企业业务
16、层竞争战略蓝海战略的理念：蓝海战略的理念：1 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。2 应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。3 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。价值元素进行筛选与重新排序。4 重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。5 摆脱红海竞争，开创蓝海市场。摆脱红海竞争，开创蓝海市场。6 要同时追求差异化和成本领先。要同时追求差异化和成本领先。第四章企业业务层竞争战略第四章企业业务层竞争战略五、周期阶段战略五、周期阶段战略（一）新兴产业（一）新兴产业 特点：新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略特点：新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的另立门户现象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍
