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1、国企改革三年行动成效观察：治理更高效业务更清晰机制更灵活2022年是国企改革三年行动的收官之年。按照要求，三年行动主体任务要在6月底前完成，年底前实现全面收官。目前改革进展成效如何，下一步要怎样打赢打好收官战？现代企业制度向深向实重点新业务开拓必上会、新设基金必上会、重大投资项目必上会、重要改革部署必上会，未履行规定程序的议案不上会、存在较大分歧意见的议题不上会、研究论证不充分的重要项目不上会、不涉及方向和重大调整的已决事项不再上会作为国有资本运营公司试点央企，中国国新探索打造“四个上会，四个不上会”特色模式，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用，极大地提高了党委研究讨论重大经营管
2、理事项决策效率。从国有企业全面完成“党建入章”、绝大多数企业制定了党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，到L29万户中央企业子企业、2.63万户地方国有企业子企业实现董事会“应建尽建”、基本实现外部董事占多数，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成。将中国特色现代企业制度优势转化为高水平的治理效能，还需要在监管体制上下功夫。今年6月21日，中国宝武、国投、招商局集团、华润集团和中国建材等5家企业正式转为国有资本投资公司，被业内认为是国企监管方式从“管企业”到“管资本”转型的重要节点。2014年以来，共有3批19家企业开展了国有资本投资公司改革试点。从数据来看
3、，试点企业的经营业绩超出中央企业平均水平，但部分试点企业在功能定位、布局结构调整、资本投资运营、管控模式优化等方面还需完善提高。如何进一步健全制度、提高效率，是接下来国企所面临的共同课题。“必须进一步把现代企业制度建设向深处做、向实处做。”中国能建董事长宋海良表示，要指导各级子企业根据自身特点差异化制定完善前置清单内容，避免机械套用，造成上下一般粗、左右一个样。同时，做实董事会职权，推动董事会高效运转。中国企业联合会研究员刘兴国建议，总结前期董事会授权放权改革经验，进一步扩大授权放权改革覆盖范围，加大授权放权力度。同时，加快构建基于分类监管、管资本的监管新模式。主业实业进一步突出阳光刚刚穿破云
4、层，新疆的一个边陲小镇里，一万四千五百株“向日葵”便开始忙碌起来，这是由中国能建投资建设的哈密50兆瓦熔盐塔式光热发电项目。近年来，这家央企持续提升转型发展能力，成立3060.新型储能等研发平台，组建氢能、绿色建材、装配式建筑等专业化公司，全力加快发展海上风电、光伏、储能等新兴业务，并且通过换股吸收合并葛洲坝股份公司，实现A+H两地上市，成为国企改革三年行动开展以来A股市场首单重组吸并交易。新一轮科技革命和产业变革突飞猛进，对我国的产业发展既是挑战也是机遇。聚焦主业实业、促进国有资本有序进退，聚焦高水平自立自强、勇当原创技术策源地和现代产业链链长，一系列改革组合拳推动国有经济布局优化和结构调整
5、取得明显成效。作为重要抓手，战略重组以前所未有的力度推进，一批主责主业更加聚焦、业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业相继涌现。例如，两化”重组新设中国中化，资产总额、营业收入双双突破万亿，成为全球规模最大的综合性化工企业。新兴产业的布局力度也在不断加大。以新基建为例，近70家中央企业超过700户子企业在这一领域加大布局，20XX年投资超过4000亿，“十四五”期间规划投资项目1300多个，总投资超过10万亿。有进有退，轻装上阵。20XX年5月到20XX年底，中央企业累计减少法人占总户数的38.3%,管理层级全部压缩到5级以内。目前新一轮压减工作已经启动，推动中央企业再瘦身再优化，力争将
6、集团公司管理层级控制在4级以内、大多数企业法人层级控制在5级以内。市场化机制不断健全活力不足是一些国企“老大难”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。国资国企系统在健全市场化经营机制方面按下“加速键”，其中三项制度改革成了“牛鼻子”，锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，推广经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制。中国化学工程127户子企业546名经理层成员实现任期制和契约化管理，其中26户企业聘任117名职业经理人。同时，构建由工资效益联动、效率对标调节和工资水平调控的工资总额决定机制，职工工资总额和平均工资随着集团经营业绩大幅提升，过去五年实现了
7、翻番。“全面推进经理层任期制和契约化管理，促使企业经理层成员从身份管理到岗位管理，摆脱了国企干部的传统认知，激发和保护了企业家精神，既是国有企业深化改革的主要着眼点和抓手，同时也将为深化国企改革提供强大动力。”国企改革专家祝波善如是评价。备受关注的混合所有制改革也积极稳妥推进，目前中央企业和地方国有企业混合所有制企业户数占比分别超过70%和54%,一大批企业以混促改，完善公司治理，提高规范运作水平，深度转换机制，活力和效力显著提高。中粮集团便是典型代表，其17家专业化公司已有14家完成混合所有制改革。并在此基础上，积极推动优质资产证券化，目前集团二级企业中共有9家上市公司，其中农粮业务3家均为控股企业，食品业务4家中有1家控股企业、2家实际控制企业和1家参股企业。“多元化的持股形式，既保障了集团对主责主业的坚守，又体现了国有资本在不同产业间配置的灵活性，更有利于集团在推动资本进退流转中实现产业组合的优化升级。”中粮集团有关负责人介绍说。刘兴国建议，下一步继续推进中长期激励机制建设，丰富激励工具，完善激励方案，扩大企业参与面。同时，持续深化推进混合所有制改革，坚持以混促改，借助非公资本的引入，加快公司治理规范、管理提升与活力激发，实现优势互补与协同发展。
