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1、CI（持续改善）需要遵循的6大准则我们已经推行了某个流程改善方法，比如，六西格玛，并且推行的很成功。虽然，这是值得让自己庆祝的理由，不过，我们还有更多的工作要去做。突然想到这么一个问题：如何确保流程改善的积极成果，能够得以持续？作为组织，我们不想仅仅通过某一起六西格玛事件就能随着时间的逐渐推移而取得让人满意的结果。有鉴于此，有一件事情很清楚，那就是：我们需要持续改善，或者日本人所说的Kaizenwo这意味着要持续改善一切，无论是流程，还是产品。一旦组织采用持续改善的文化，所获得所有改善都会得以巩固，意味着：组织会得到优化，并准备顺利地为客户提供持续的价值。那么，组织应该如何确保建立一种持续改善
2、的文化呢？以下是需要遵守的六大原则：1、专注于小的变化许多组织认为，持续改善只是为了实现重大的变化。但是重大的变化是带有颠覆性的，而且常常会遇到员工的抵制。另一方面，即便完成小的改善，其颠覆性也会更小，且更易于管理。这意味着，只要需要改善，整个组织就不需要陷入停顿。2、关注6M变化六西格玛中有6M的概念（Man,Machine,Material,Method,Measurement,MotherNature,即：人员、机器、物料、方法、衡量与环境），6M这被认为是流程出现变化的幕后因素。每个流程中，都有某个在生产流程上被认为是预期的变化点。当然，有一些变化点对流程来讲是不正常的，这些被称为：特
3、殊原因导致的变化。这使得生产流程的变化与生产不合格产品大为相同。通过重点消除人员、机器、物料、方法、衡量与环境的变化（注，英文原文中是由错误的，结合上下文，应该指代的是6M的变化点，而非6M),我们可以对工艺进行持续改善。3、错误是教训没有人喜欢犯错，特别是代价高昂的错误。事实上，错误也可以作为某个有价值的教训，可以告诉员工什么是有效的，而什么是无效的。开展持续改善的员工，要觉得错误也是流程的一部分。他们必须有足够的空间进行尝试,无需用所顾忌,也无需害怕受到指责。如此，他们能在揭示自己做错了导致不良的结果上会感到好一些。4、员工的想法是有价值的管理层应该采取“自上而下”的方法来持续改善。最底层
4、的员工的反馈，应该被视为财富。因为，我们走的越远，员工与流程之间的直接联系就越紧密。他们对该流程了解越清楚，就越可能知道如何高效地进行改善。为了做出明智的决策,管理层应该去聆听员工的看法。5、持续改善是每个人的工作如果有问：“谁负责持续改善”，答案应该是：每个人都参与到持续改善中。不管是门卫，还是操作员工，也不管是领导者，还是经理，都应该清楚这一点。我们必须清楚地传达这么一个信号：所有级别的所有员工，都应该负责，并参与所有正在进行的持续改善中。6、持续衡量有效性如果想不出衡量成功的标准，那么，我们会很难知道改善工作是否有效。要记住，流程改善始终要有个最终的目标，并且必须不断衡量结果，以确保组织是朝着该目标前行的。此外，通过提出某种衡量成功的方法，对于可重复性来说，哪些起作用及哪些不起作用应该被消除，都会是显而易见的事情。总结改善，并不是做一次就会忘记的事情。改善，是持续的流程，引发了持续改善的理念，日本人将之称为“Kaizen。虽然相对来看，似乎是工作太忙了，但持续改善的好处已远超过了我们用来在组织中灌输持续改善文化的资源的数量。
