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1、企业业务流程再造的意义一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（-）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排与行政指令，横向依靠回一条度与上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序与岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从根本上对原先的业务流程作完全的重新设计，把
2、直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各类职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本与周期等绩效考核指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”与业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（S）与跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与
3、市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体特征有下列几个方面：1、 以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益有关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”,在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、与跳闸手段，形成岗位之间的“市场链二2、 一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原先的组织结构进行重新设计与整合，从原先直线职能型的结
4、构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源与市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化与网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率与柔性。3、 以“订单”为根据：商业本部从外部客户获得订单开始，以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。4、 以企业文化与OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔与跳闸手段，在规定的时间、地点、与条件下迅速的完成“订单”的各项内容。5、 以追求顾客满意度最大化为明白：通过“市场链”
5、,把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程与岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做，从而快速满足顾客的个性化要求。6、 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。二、要紧内容与做法（一）构件内部业务流程及经营关系1、集团内部的核心流程与支持流程的建立组织结构调整往常，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不一致分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质
6、管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心,它与事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它与下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构,可用图1形象的表示出来。I职能经理研发目声销目财务用采购矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。4海尔集团根据国际化进展思路对原先的事业建硼IJ组织结构进行战略性调整：第一步把原先分属于每个事业部的财务、采购、
7、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原先的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系与资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。通过对原有的职能结构与事业部的重新设计，把原先的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂
8、直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部与外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。横向网络化结构可用图2表示。2、核心流程与支持流程内部的流程的建立核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部与全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线与区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部与广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。在商流的核心流程当中产品线要紧负责市场“订单”的获得与产品的滞销工作；
9、市场资源部要紧负责营销渠道的建设与管理；区域线要紧负责商业单位“订单”执行及回款的操纵。在商流的支持与流程中，企划部要紧负责集团广告的策划与媒体管理。e持流程内了说明）:区域线L如OEC图4所示）两足0.单企划广告企划广告培产品线流程网络图用户市场资源部需求订单源开发为例贷款A源炉山弋禽流程图N部的生产*吉管市中心主管分别通过现状的调查E培训部y培训部、研究,_KK入定物指各产品事（效率组长葭力主管人蠹口工成毒黑星震务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包含中心效率主管、分配主管、用工保险主管与人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需
10、要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观与培训部为主的支持流程。3、流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工务必不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单地说，负债经营机制的就是将企业往常无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。你经营这些资源就务必运用创新的办法使资源增值。负债经营机制的确立实际上经历了两个进展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目标与企业的目标部有机的结合起来。每个人都有一个“市场”，每个人根据“
11、市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标与辅项指标，同时量化指标及酬劳。通过三E卡（OEC管理）进行操纵，每天都有差异，每天都有索酬，假如服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标与标准效果，那么它就能获得较高的收入。在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用与激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力与美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式
12、确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。负债经营用图5表示。4、建立内部价格体系下列尽列举几个要紧流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。陈品事业不予商流的价格体系是根据整台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格X（1一折扣比例）。产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折
13、扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价二物流采购价义（1+折扣比例）。太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方通过协商确定一个比例与基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方通过协商确定一个比例与基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。5、建立流程（岗位）的业绩评价体系与价值分配体系一一“市场”工资模式流程再造前后业绩评价与分配体系截然不一致，以海应发计酬用职能管理方法计酬100X50%=5010030%=308520%=179
14、7用流程咬合方法计酬5080-50=3085-80=585图6业绩评价与分配体系我们假设IOO万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系与价值分配体系的变化。假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重要紧根据海尔集团的计效联酬与点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理根据订单计划完成100万的备货；但是商务经理却由于自己的原因之完成85万元的订单出运。在整台前三人的收入分别为：市场经理100X50%
15、=50元；备货经理IoOX30%=30元；商务经理85X20=70元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系与分配体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供IOO万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，市场经理实得50元备货经理得到80元，徐拿出 50元作为当初 购买市场经理 100万元订单的 酬劳，商务经理 实得30元商务经理获得的85元酬劳，其中 徐拿出80元用来 支付当初购买备 货经理100万元 订单的产品，商务 经理实得5元根据实际产生的效果， 企业支付85 元酬劳市场经理备货经理商务经理市场效果酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80万元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳的关系可简单用图7所示。体系形象地称之“市场”工资模式。6、以OEC作为业务流程的基础管理OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个要紧平台，不管是流程管理，还是岗
