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1、人事劳务计划的制定、劳务计划的制订人事、劳务计划的制订企业的一切经营活动都依靠人去做，组织工作做得如何，劳动力能否得到最有效的运用，这直接关系到经营效率、企业士气与成本升降。因此，做好人事、劳务计划是十分重要的。这里所要介绍的便是做好这方面计划的方法。（一）年度事务计划的制定方法。一个公司或者一个其他类型的企业，要干的工作很多。假如作一个粗略的分类，即按这些需要做工作是否重复进行，可分为例常性的活动与例外性的活动两类。这种事务计划与生产计划、销售计划等等经营业务计划是有区别的。大量的生产、经营活动是通过那些计划作出安排的。事务计划，要紧是对公司中定期要做的那些非生产性活动进行安排。年度事务计划
2、需要按部门、按月份来制订，这样才能使各部门的人都能明确自己在每一个月中要做的情况况。下面以某公司为例，说明公司年度事务计划的制度方法。某公司年度事务计划表71月总务部门生产部门经销部门工会1春节团拜会（20日）管理者研讨会（25日）安全卫生会（7日）销售促进会议促销动员大会代销店会议（68日）元旦羽毛球大赛春节桥牌大赛2升级考试（15日）管理者研讨会（24日）安全卫生会（8日）代销店工作会议球类比赛3先进女职员表彰会（8日）新职工进公司就职典礼（10H）安全卫生会（9日）加强货款回收月活动马拉松比赛三八舞会4管理者研讨会（1011日）安全卫生会（9日）销售促进会乒乓球赛5股东大会（20日）新客
3、户开发活动高尔夫球赛五四歌咏比赛6安全周准备职工健康检查防灾会议安全卫生会（70）特约商店经理会网球大赛7安全周活动家夏季奖金发放夏季休假（24、25日）安全卫生会（7日）销售促进会足球大赛8公司创立周年经念（2日）工具管理整顿月安全卫生会（7日）大扫除（13日）集训棒球大赛9卫生周准备招聘高中生下年度经营计划准备质量月活动安全卫生会（7日）新客户开拓竞赛月光晚会10管理者研讨会决定下年度经营计划安全卫生会（7日）推销竞赛赛跑11管理者研讨会决定下年度经营计划提高生产效率月活动安全卫生会（70）销售促进会议运动大会12年终奖金年末假（293日）公布下年度经营计划防灾会议安全卫生会（7日）加强货
4、款回收月活动圣诞节晚会（二）组织开发计划的制订。企业的组织是经营的工具之一，它为实现经营目标而存在，随着企业进展要求的变化而改变。在现代企业，已经很难找到一种不变的组织形式，随着企、业经营目标的变化、企业经营条件的改变而重新设计、重新建立组织，成为企业进展中一项重要的工作。而对这种设计与重组活动预先进行计划，也主成为经营计划的内容之一。1、确定组织开发的重点。假如把企业组织的重新设计与组建看作企业组织的开发（事实上，这也确确实实是一种开发，由于它将用一套新的组织体系替代原有的组织体系），那么，如同其他项目的开发一样，组织开发也需要明确重点。企业组织的开发能够参考别家企业的做法，吸取别人的经验，
5、但模仿别人是没有出路的。根据本企业的实际情况，以自己的方式，有重点地进行组织开发，是使之获得成功的关键。实际上，不但不一致企业组织开发的重点不尽相同，就是同一企业，在不一致时期，组织开发的重点也是不一致的。作为组织开发计划的制订者，需要有现代化的组织开发观点，即一种在动态过程中把握企业组织重点的观点，而不能以静止的观点扑克待企业组织的设计与构建。2、充分考虑合理安排人事的要求，最大限度地调动人的积极性。企业组织最终是由人构成的，因此，如何调动人的积极性，是组织变革中需要认真解决的问题。这包含下列几个方面：第一，如何使企业中现有的人员得到最合理的安排，使之各得其所。第二，坚持合理授权的原则。合理
6、授权，能使整个组织中的所有人都能根据所处地位，及时地处理授权范围内的事项。第三，明确区分管理岗位与参谋岗位的不一致职责，使之各司其职，保证指挥管理系统的高效统一，使参谋智囊机构的作用得到充分发挥。第四，明确工作分配的原则。第五，要昼通过组织上的合理设计，使组织内各层之间的信息交流畅通，使指挥系统的命令能够迅速得以正确的传递。把组织开发的这些要求原则具体地表现到某一阶段的组织开发过程中去，并在这个过程进行之前作好全面的计划，就能够避免在组织变革时出现种种混乱无序的现象。通常，这种计划是以对组织状况的查核为基础的。不用说，在这种查核中形成了新的计划，这种查核可作表列出需要查核的项目，根据查核的结果
7、，确定组织开发的重点。下面以某企业为例，说明这种查核表。XX企业组织开发查核表w开发重点组织运行状况查核的重点组织开发的目的以组织合理化为目的，还是以组织简化为目的？或者以其他具体目标（比如建立某种体制）为目的？组织的类别是直属组织，还是不一致的功能的组织？是直属兼幕僚组织，还是其他特殊的组织？最后权限与管理幅度（1）拥有最终权限的上级是否承担对部下的责任？（2）一个领导人直接指挥与管理的下属人物是否超出57人？人才的配置是实力型还是能力中心型？是学历型还是资历中心型？是任意型还是家族中心型？授权的情况（I）上级的保留权限有否明确公布？（2）是否同意下属拥有推断的自主性？（3）有否使下属放任自
8、流？指挥系统（1）各人的直接上级是否只有一个？（2）上级对部下下令，有无越级下令的情况？工作的分配（1）同性质的工作，是否汇合在一起，由一个部门承担？（2）是否按照各人的能力分配适当的工作？（3）是否规定了明确的请假代理办法？在上面所列示的组织开发查核表中，通过对查核重点的检查，能够推断组织的运行状况，在表的中间一栏中，可填上“良好”,“通常”,“有问题”这些反映这行状况的词。然后，根据这些推断，确定组织开发的重点，在第一栏中间列出。（三）会议计划。企业为研究解决经营中的问题，常常需要召开各类会议。这种形式关于弥补组织功能的某种不足，完成企业经营任务是有作用的。有的时候甚至也是最便利、最迅速有
9、效的方法。企业关于一年中需要召开的会议，务必进行认确实计划。通过计划，把一切没有实际意义的会议统统取消；那些可开可不开的会议坚决不开；能够通过比开会更简单、更节约财力的方法解决的问题，决不依靠会议来解决。通过计划，把那些务必召开的会议确定焉，并排出日程，决定会议主持人与参加者，使人们预先明白，务必防止下列三个问题:第一，不要氢会议变成上层管理者即兴举行的会议。第二，不要把企业中正式会议变成总经理或者少数要员演讲会或者训话会O第三，不要把会议变成对上级辨解的场所。参与会议计划的制订办法，并不复杂，可按下面所列的表格进行：会议计划表会议次序会议名称主持人参加者开会目的会议时间会议情况检查1经营会议
10、总经理部门经理经上综合研讨经营战略1月5日23456789101112131415即便按计划的时间、人员召开了某一次会议，最后会议开“砸”或者一无所获的情况也可能出现。这就需要在会议计划表最后一栏“会议情况检查”中作出记录与说明。但仅仅如此还不够，还要分析会议失败的原因，以避免下次会议重蹈覆辙。具体某些会议失败的原因不可能千篇一律，应当实事求是地分析。人们从大量失败的会议中,发现下列一些原因是会议必定失败的原因，这些原因是：1、不预先把会议的议题或者有关的资料分配给与会人员，会议之中也不作记录，会议决议事项不告知与会者与有关人员。2、不决定会议主席与会务人员，不作时间计划、不分发审议事项、保留
11、事项、决定事项、报告事项等文件。会议无人负责，松松垮垮。3、会议目的、性质不明确。毕竟是审议会，还是决策性的会或者是为教育目的的而开会，主持人不清晰，与会者也不清晰。4、为同一问题屡次开会却总是议而不决，使许多与会者对会议所议主题失去兴趣，与会仅为应付差事。假如某次会议失败，通常总是说上了上述原因中的某一条或者几条。因此，失败之后需要认真检查，引以为诫。（四）人员计划。企业组织是由人构成的。如何调配好人，是人事、劳务计划最重要的问题之一。假如说年度事务试题与会议计划确定了一个公司所要做的事（当然，假如说是一个生产企业，还有生产计划），那么，组织开发计划是进一步确定这些事通过如何的组织去干，而人
12、员计划则是确定企业的从业人员如何在这个组织里作出适当的安排。据此，要分别制订出用人计划、训练计划、人员费用计划。1、用人计划。任何一个企业组织的存在，都是为了实现企业的经营目标，因此,企业组织的规模必定受到了由经营目标所确定的企业经营规模。在组织规模既定的情况下，组织中各类部门、岗位或者职位，按照效率、精干的原则，科学地予以设定，自此确定所需企业的人员总数与人员结构。用人计划是在这种前提下制订的。用人计划的制订，首先是确定当年需要安排的各类人员数量。第二步就要计划如何解决这些人员的补充问题。这就是制订新人员录用计划。下面举例说明用人计划的制订。XX公司用人计划表职别性别去年情况本年计划情况年使用人数年退休人数期本在职人数进用计划进用实绩退休预估退休实绩期末人员计划期末人员实绩1、工厂作男业人员（工女作人员）计2、事务工男作人员女计3、销售人男员女计4、技术、男研究人员女计5、管理监男督者女计6、临时性男的其他人女员计合计男女计公司平均年龄去年岁S年计划岁实际岁全公司平均工资（月）去年元本年计划元实际元同业同规模企业平均去年岁本年计划岁实际岁同业同规模企业平均工（月）去年元本年计划元实际元新员工录用计划学历要求性别去年情况本年计划与实绩备考预定录用决
