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1、人力资源系统知识一、人力资源规划(HumanresourcesPkm)被称之“HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。最近的航线不一定是最好的航线，只有最合适的才是最优选择,人力资源管理也一样，最适合本部门公司的制度才是最优的选择，这就需要确定HR工作目标定位与实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业进展战略，通过对企业资源状况与人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点与方向，并制定具体的工作方案与计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析与统计，根
2、据这些数据与结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标与把握路线的作用！招聘与配置“引”与“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘与配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析一预算制定一招聘方案的制定一招聘实施一后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，与通过什么渠道去寻找公司所需要的这
3、些人，目标与计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依靠的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。概念定义人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者与成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或者企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对
4、组织或者企业的人力资源进行科学、合理的配置。基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是,关于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。如何才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?务必遵循如下的原则：L能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次与种类之分，它们占据着不一致的位置，处于不一致的能级水平。每个人也都具有不一致水平的能力，在纵向上处于不一致的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次与岗位的能级要求相对应。2
5、.优势定位原则人的进展受先天素养的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的进展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处与短处,有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势与岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。3 .动态调节原则动态原则是指当人员或者岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或者岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位
6、的习惯也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形经常发生。因此，假如搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。4 .内部为主原则通常来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，埋怨本单位人才不足。事实上，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有“，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，假如只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促
7、成公司进展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。形式二、招聘与配置人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，要紧有下列三种人力资源配置形式：1 .人岗关系型这种配置类型要紧是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或者竞
8、争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式2 .移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职与调动。3 .流淌配置型这是一种从员工相对企业岗位的流淌进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整与辞退。企业如何进行人力资源配置1 .合理调整生产一线，
9、特别是采掘一线的人员结构。要按照精干、高效的原则，把不习惯生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。2 .要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量与工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。3 .对地面与机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。4 .要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。对上岗人员要实行三级动态管理。即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时
10、三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。让每个上岗人员既有动力，又有压力。5 .在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同时也应打破大中专毕业生务必分配到管理岗位上去工作的观念,能够把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进有关岗位的技术进步。6 .在配备各个闵位的生产（工作）人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛
11、、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。配置模型人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，要紧有下列三种人力资源配置形式：人岗关系型这种配置类型要紧是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或者竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置
12、方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。移动配置型这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职与调动。流淌配置型这是一种从员工相对企业岗位的流淌进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流淌来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整与辞退。结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化
13、与配置，可遵循下列的“个人一岗位动态匹配模型”：这个个人闵位动态匹配模型要紧包含下列一些要紧步骤与成分：人力资源规划企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现,人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流淌进行动态预测与决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。其目的是预测企业的人力资源需求与可能的供给，确保企业在需要的时间与岗位上获得所需的合格人员，实现企业的进展战略与员工个人的利益。任何组织或者企业，要想有合格、高效的人员结构，就务必进行人力资源规划。职位空缺申请与审批人力规划更多的是对企业所需人员数量与企业内部所能提供的人员数量
14、的一种预测，至于具体什么部门、什么岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行认真严格的审批，假如没有比较严格的审查，或者是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划与有效的人力资源利用与配置的基础。工作分析确定了所需招聘人员的岗位与各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，假如工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内
15、外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。人才测评有了工作分析后，我们就明白岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，因此，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。对求职者所进行的科学的人才测评可让我们熟悉他（她）是否能胜任某一职位。从而为人才合理配置提供根据。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。招聘与合理配置进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或者外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。实
16、际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。一是岗位要求与个人素养要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。能够这样讲，招聘与配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干与经验。应聘者当中也的确有具备这种素养的人。这是不是意味着能够实现个人岗位匹配呢?不一定。假如招聘企业给这个职位定的报酬标准与应聘者的期望有差距，个人岗位匹配照样无法实现。动态优化与配置把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还务必通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，由于随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或者其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有
