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1、企业如何设计年终奖方案年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发 放需要考虑哪些因素？才干使得奖金的发放更为合理？这 是时下每一个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综 合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金 分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖 金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施 方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确 定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和 员工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年
2、终的利润额为IOOO万，按照规定提取 10%的比例作为员工的年终奖金发放。如下表所示。利润额提取比例IoOo万10%第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定 若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例, 利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利 润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为 12%,800万到1500万之间的分享比例为16%, 1500万以上的 分享比例为22吼如下表所示。第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法， 即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强， 利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公
3、司 利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于 25%5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%7.5%之间时，则提取净利润的10%来发 放奖金；以此类推。步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数。部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡 献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考 虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系 数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价， 可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在1.20.8之 间，战略贡献系数变动单位为0.1。通常各部门的战略贡献 系数跟企业所处的商业周期、企
4、业战略、企业经营重点、企 业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资 本等因素有关。举例：某企业各部门战略贡献系数。部门战略贡献系数战略规划部0.9总经理办公室1.0信息中心（1级部门）软件开辟部1.0系统维护部0.9项目部Ll行政部0.8财务中心（1级部门）会计部0.9资金管理部0.8成本中心IO营销中心（1级部门）市场部1.2企划部0.9销售计划部1.0销售部1.2国际业务部1.2国际客户服务部1.2国内客户服务部1.2人力资源中心（1级部门）招聘部0.8人材管理部1.1工资福利部0.9生产中心（1级部门）创造一部0.9创造二部1.0创造三部1.0创造四部1.0技术中心设计一部1
5、.1设计二部1.2设计三部1.1设计四部Ll设计五部1.0国际技术认证部1.0省略省略我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对 应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数 界定为：14 0.7之间，部门绩效系数变动单位为0.1。部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/L3完成期望1.2/L1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改进0.7/0.6战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例战略贡献系数权重部门绩效系数权重40%60%步骤三：确定部门奖金包。举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为L2,部门绩 效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效
6、系数部门绩 效系数权重部门奖金系数部门 A 奖金系数 1.2M0%+l.l*60%=1.14将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数， 根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公 式如下：步骤四：确定员工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果；2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩 效等级比例；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系,比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3L4o岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望1.3L420%完成期望1.1/L2基本完成1.070%需努力 0.8
7、/0.910%需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤五：将部门奖金包分配到岗位将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据 职位价值评价点数来计算），汇总，员工个人奖金具体计算 方式如下：开放式年终奖金分配方案实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个 事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能 部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权 重岗位绩效权重目标奖金年薪的比例月工资倍数十公司总裁100% 35%6个月九公司副总裁/公司首席专家70%30%30%4个月八事业部总经理/公司总监/公司高级师级 30
8、%70%25%3.5 个月七事业部副总经理/公司副总监/公司正师级 30%70%20%3 个月六部门经理/公司副师级20%60%20%15%2个月五部门副经理/公司一等师级20%60%20%15%2个月四公司一等师级20%60%20%10%l个月三公司二等师级20%60%20%10%l个月二公司一等员级10%60%30%10%l个月一公司二等员级10%60%30%10%l个月企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营 绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对 公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收 入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平 均水平来确
9、定，同时具有市场竞争性。1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个 人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说, 其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影 响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业 绩挂钩以加强业务单元的团队合作。3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公 司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。 同时个人承担部份公司绩效结果将促进员工参预意识，提高 员工奉献精神，使员工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；步骤三：确定员工个人岗位绩
10、效系数；步骤四：员工奖金系数二公司绩效系数*公司绩效权重+ 事业部/职能部门绩效系数*事业部/职能部门绩效权重+岗 位绩效系数*岗位绩效权重步骤五：员工个人年度奖金二员工年薪*目标奖金率*员 工奖金系数步骤一：确定公司绩效系数根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时 根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标 和考核标准，并按超额累计计算：示例：某公司绩效系数确 定。利润指标（亿）公司绩效系数1.01.20.81.511.81.2步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当 部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示: 可能
11、会是L2/L1；当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则 为。90.8o我们可以将部门绩效系数界定为：1.4 0.7之间, 部门绩效系数变动单位为0。部门考核等级部门绩效系数超出期望1.4/L3完成期望L2/L1基本完成1.0需努力090.8需改进0.7/0.6步骤三：确定员工岗位绩效系数1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核 结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人 绩效系数之间的对应关系,比如，超出期望的员工，岗位绩 效系数为1.3o岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例超出期望L3L420%完成期望1.1/
12、L2基本完成1.070%需努力 0.8/0.910%需改进0.6/0.7（岗位绩效系数变动单位为0.1）步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数*公司绩效权重 +事业部/职能部门绩效系数*事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数*岗位绩效权重示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩 效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个 人年度奖金系数的计算过程如下：公司绩效系数公司业绩权 重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人 业绩权重员工奖金系数部门经理 A1.2*20%+1.3*60%+1.1 *20%=1.24 步骤五：员 工个人年度奖金二员工年薪*目标奖金
13、率*员工奖金系数示例：员工个人奖金计算：A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金A5000*12*15%*1.24=11160由以上可知：封闭式奖金分配方案是指在计算年终奖金的过程中，先 确定企业的奖金包，即先确定分奖金配的总额度，在得出企 业的奖金包后，再根据部门战略贡献系数与部门绩效系数两 者权重比例来确定部门的奖金包，最后结合员工绩效系数将 部门的奖金包分配到每一个岗位。采取这种方式来分配年终 奖金时，能够控制年终奖金的总额度，所以称之为封闭式。开放式奖金分配方案是指首先确定每一个岗位的年度奖 金目标，这里有两种方式，即采取年薪的百分比例与月工资 的倍数，再分别根据公司绩效系数、
14、部门绩效系数、岗位绩 效系数来确定员工奖金系数，最后将目标奖金与员工奖金系 数相乘，得出员工的年终奖金额度。采取这种方式来分配年 终奖金时，因为公司绩效系数、部门绩效系数与岗位绩效系 数是不确定的，所以无法事先控制年终奖金的总额度，所以 称之为开放式。绩效管理是将公司目标与实现目标的人联结在一起的 方法，是管理者与被管理者之间为了改善工作绩效和贡献所 进行的一个持续沟通的过程。绩效考核要有预定的目标，预定的目标就是考核还没有 开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的 目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认 为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考 核是别人
15、通过一定的方法，将你说的和你做的，来比较，看 你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要 做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部 门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的 取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考 核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。绩效管理看似由上往下推行的一种方式方法，其实真正 能起到良好效果的绩效管理推动，是管理者与被管理者的相 互提升。管理者方法得当，指引正确，被管理者乐得其所， 在辛勤付出的同时收获职位的提升，薪酬的增加，个人成就 感增加及归属感提升。要发现差异，通过目标和效果的比较，要分析目标的达 成程度，是否与估计的目标一致，找出不一致的地方。要与员工反馈考核的情况，与员工沟通。员工应该知道 考核的情况。通过反馈，让员工知道做得好的地方，做得不 足的地方，向员工提出改进的意见。通过绩效管理，促使员工与公司整体发展战略目标相一 致，保证公司经营指标总体目标的实现、服务水平提高，公 平公证评选部门员工
