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1、全面预算管理办法总贝U第1条为适应建立现代企业制度的要求，推动公司全面预算管理的实施，按照有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。第2条本办法所称的预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、考核及监督等环节。第3条本办法适用于公司及各下属单位。第二则预算管理体系第4条公司管理以全面预算管理为核心，实施”统一管理，分级控制,全员参与，增加效益”的管理原则。第5条预算管理的基本任务(1)确定公司的经营目标并组织实施。(2)明确公司内部各个层次的管理责任和权限。(3)对公司的经营活动进行控制、监督和分析。(4)对预算执
2、行情况进行考核和评价。第6条预算管理的基本原则(1)量入为出，综合平衡。(2)目标控制，分级实施。(3)权责明确，严格管理。(4)注重效益，防范风险。第7条预算管理的责任人(1)董事长负有制定总体预算目标与核定全面预算的责任。(2)总经理负责全面预算管理、实施和完成预算目标。(3)公司财务部经理负责综合平衡预算建议指标并依据董事会下达的目标组织预算编制、执行、定期检查、分析和协助总经理完成预算目标。(4)下属单位的总经理负责组织与检查预算、完成本单位预算目标的责任，有责任责成相关业务部门编制、执行预算。(5)公司财务部经理与下属单位的财务负责人则依据公司要求组织本单位预算编制、执行和检查分析。
3、第8条预算管理的组织机构(1)公司全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室(设在财务部)及预算责任单位。(2)预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项。预算管理委员会主任由总经理兼任,委员会成员由副总经理、财务总监以及财务部、投资部、生产部、销售部等部门人员组成。(3)预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。(4)预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和各下属单位组成。(5)各下属单位比照公司总部成立预算管理机构，负责本单位预算管理。第9条预算管理委员会的职责(1)审议通过有关预算管理的政策、规定、
4、制度。(2)组织有关部门对目标利润进行预测。(3)审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。(4)审查整体预算方案及各单位编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。(5)在预算编制和执行过程中，对各部门、各单位之间发生的分歧进行协调。(6)定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。(7)对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。(8)对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。第10条预算办公室的职责(I)传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各单位预算草案的编制。(2)根据预算编制方针，对各部门、各单位编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制公
5、司的预算草案，报预算管理委员会审查。(3)为各部门、各单位的预算管理提供咨询。(4)监督、控制各部门、各单位的预算执行情况。(5)编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。(6)遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。(7)协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。第11条预算责任单位的职责(1)严格执行拟订的预算标准。(2)将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。(3)提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。第三则预算范围和内容第12条预算范围公司的各项经济活动，都要
6、纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。第13条预算内容预算编制的内容包括:销售预算、生产预算、材料采购预算、人工费预算、制造费用预算、产品成本预算、固定资产投资预算、经营(销售)费用预算、管理费用预算、财务费用预算、现金总收支预算，以及依据以上预算资料编制预算年度的预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。第四则预算编制程序和方法第14条公司设两级预算单位，即作为一级预算单位的公司和作为二级预算单位的公司所属各部门和各单位。第15条公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。首先,由公司预算委员会提出公司的参考性目标，并逐级分解下达;然后，从二级预算单位开始，依据公司参考性目标对本单
7、位的要求，编制本单位预算，建立公司预算平台;最后，从这个平台出发，向上汇总成公司预算，向下细化出三级预算单位内部各层级的预算。第16条预算编制程序(1)预算委员会依据公司发展战略及其要求，提出预算总目标。(2)各二级预算单位根据预算委员会制定的预算目标编制本单位预算初稿，包括编制预算说明，上报预算办公室。(3)预算办公室对各责任单位上报的预算初稿进行审查、汇总，报预算委员会审批。(4)预算委员会审议、批准预算，并下发执行。第17条编制预算时，公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将年度预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异
8、原因。第18条为了严格管理，任何部门和个人均无权调整预算。各单位预算一经批准下达，必须严格遵照执行，保证预算管理的严肃性。如因特别情况需调整预算，须经公司预算委员会审批。第19条公司预算所需的各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发到各预算部门和分单位。第20条预算编制工作一般在II月中旬开始，各二级单位须在11月底前将预算编制日程计划报预算办公室。第四则预算的执行第21条各级预算管理单位接到公司批准下达的年度预算后，应编制严密的执行预算，合理划分责任中心，把预算指标分解到各基层单位、各部门，确保预算指标的贯彻执行。第22条在预算的执行过程中，应出发于预算，归宿于预算，严格履行收支两条线
9、管理原则，做好资金的合理筹集和运用。第23条对于未纳入预算的各项支出，在未按程序进行批准前，一律不得支出，真正实现事前、事中控制。第24条对于需要特别控制的指标，公司可下达单项预算，实施单项控制。第五则预算的调整第25条各单位应严格执行预算，不断调整预算偏差，确保预算目标的实现。未经批准不得任意调整预算。出现特殊情况确需调整预算的，要严格按照预算调整审批程序报批。年度预算执行期间，出现下列情况的，可按规定程序申报调整预算：国家方针政策变化或出现不可抗力因素，对预算收入或支出产生重大影响的。(2)企业内部体制或经营方针调整，对资金流向产生较大影响的。(3)预算单位或部门申请，经预算管理委员会批准
10、的其他事项。第26条各单位、各部门出现确需调整预算的事项时，应按以下程序报批：要求调整预算的单位或部门，向公司预算办公室上报申请调整预算的书面报告，列明调整预算的理由、项目数额等，预算办公室审核后报预算管理委员会。(2)公司预算管理委员会对调整预算的书面报告进行专题研究，分析调整理由，研究调整项目和数额，制定调整差额的补偿措施，经研究认为确需调整预算的，上报董事长审批，在未接到批复前仍按原预算执行。(3)公司董事会审议由预算管理委员会提报的预算调整方案，及时批复要求调整预算的单位。第六则预算的分析第27条各单位应建立预算分析及差异报告制度，由专职或兼职人员负责全面预算的分析和检查工作。第28条
11、每个季度、月度终了15日内，下属各单位的预算目标责任人要对预算执行情况进行分析、检查，找出造成差异的原因，并提出改进措施。凡月度指标实际发生值与预算值差额比例在5%以上，季度主要预算指标实际发生值与预算值差额比例在10%以上，各单位的预算目标责任人要向总经理书面汇报差异原因，并提出完成预算的措施。公司预算办公室与下属单位的预算管理负责人要定期汇报预算执行情况并分析原因。第29条各预算单位应在季度后8日前向公司预算办公室报送本单位上季度预算执行情况的书面报告，预算办公室整理、分析、汇总后，在季度后12日前向总经理汇报。第七则预算的监督和专核第30条各单位应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控
12、制。各单位、各部门负责人是预算管理的直接责任人。第31条各单位审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行审计、监督、检查。第32条各单位按季检查考核其内部核算单位或职能部门的预算执行情况，主要对预算执行中存在的问题，执行中的偏差，以及执行内部管理规定和国家财经法纪情况进行检查和分析。第33条预算管理委员会负责监督检查本单位各部门及其所属单位预算的编制、执行等，并组织有关部门进行考核。考核分为季度动态考核和年度综合考核。季度动态考核重在检查、督促预算正常执行，以通报预算执行情况和内部模拟市场效益兑现为主;年度综合考核内容全面，重在奖励先进、惩罚落后，以资产经营指标考核和全面预算完成情况为主。第34条各单位对一些重要项目预算要明确第一责任人，并进行跟踪监控，实时分析，做好预算的过程控制。对预算执行中存在的重大问题，实行负责人汇报制度。第35条对预算执行中控制不严，违反预算管理规定的，公司根据情节轻重，给予处理，必要时追究其有关责任。附贝U第36条本办法由预算管理委员会制定并监督实施。本制度未作规定的事项须经预算.委员会审查批准后执行。第38条本办法自2018年1月1日起执行。
