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1、园林公司市场经营管理职责总则一、为贯彻公司“外拓市场、内强管理”的管理理念，进一步提升经营管理水平，进一步提升合同管理水平，进一步提升投标结算水平，结合公司实际情况，特制定本实施细则。二、本实施细则突出以投标经营和结算为重点，提高效益和效率为目的，进而提高经营人员和项目人员的综合素质。三、本实施细则依据集团内控制度、集团经营管理制度编制。四、本规定适用于公司所有项目。第一章预结算管理一、经营科工作职责(-)工程投标阶段1、得到工程信息后，要对建设单位的资信情况、拟建工程招标范围、建设规模情况、竞争对手情况进行调查分析。2、招标公告发布后，按要求办理资格预审工作。3、组建投标班子，准备投标工作，
2、通过资格预审，领取招标文件后，根据工程项目情况组建投标班子，进行预算清单编制工作，对预算人员工程量计算、编制清单进度进行时间和质量上控制，保证在开标前2-3天时间完成，并将有关情况及时通报有关领导和项目部负责人。4、组织进行招标文件评审，经营科领取招标文件后，对招标文件进行评审，重点对投标须知、合同条件、施工图纸、施工现场场地、工程量清单等内容进行评审，形成初步意见，并按要求缴纳投标保证金。5、协调材料科对图纸清单中主要材料价格进行市场询价，并对劳务、机械市场价格调查，以项目上报工程结算单及材料监理数据库价格为主要依据。6、结合图纸对投标清单进行成本核算，并发送项目同时进行核算，核算完双方进行
3、对比，找出误差进行再次询价核对，最终达到一致统一确保成本准确性。将图纸与清单发送项目后需在3天内将核算成本发送至公司（如有特殊情况投标时间比较紧急时间另行约定），未在规定时间内完成的罚项目经理500元。7、编制投标预算及施工技术方案，对投标预算进行对比分析，向主管领导汇报，确定最终投标报价，在标书胶装打印前（尤其是商务标报价部分），科室必须由2人以上对标书进行轮流检查，清单项、报价函逐一核查，如发现问题及时修改未发现问题后进行胶装打印，按规定时间及要求完成投标工作。8、投标结束后，对投标活动进行标后分析，总结得失，建立投标记录表。对中标工程，组织公司业务科室及项目部进行标后交底，为工程施工经营
4、提供业务指导，工程投标有效期满后，向有关部门及时申请退还投标保证金，投标保证金缴纳做好台账，及时调度，确保保证金及时退还。9、中标后合同审核、洽谈、签订工作。（二）工程施工阶段1、施工前总量控制预算编制工作。2、施工前审核项目提供施工预算与投标预算对比，并与项目部签订工程项目目标管理协议书。3、施工过程中签证审核管理，并整理归档。4、专业工程分包合同审核签订。5、劳务分包合同审核签订。（三）工程结算阶段1、工程竣工验收前要求项目编制竣工后三算对比，即投标预算、施工预算、实际成本做对比，找出差额为后期结算做好准备。2、竣工结算资料编制工作，由项目提供收方明细、施工过程中发生的签证变更等资料，共同
5、编制结算报告书。3、协助项目编制竣工验收技术资料。第二章施工合同管理一、目的：规范合同管理制度，保证履约顺利进行，维护企业合法权益。二、范围：施工合同管理业务主要包括合同协议的谈判、合同协议的调整与完善、合同协议的评审、合同协议的台账管理与信息传递、合同交底。三、合同谈判前，公司经营发展部要准备充分，仔细研究有关法律法规、规范标准和拟定条款，并结合工程项目特点和双方实际情况，假想在履行中可能出现的问题，事先提出解决预案和应对措施。合同谈判时，对我方有利的要据理力争，核心内容必须坚持原则。对自身有利的地方，要在合同中作出明确约定，重点强调，反之要尽量模糊和淡化。四、合同文本拟定后，公司经营发展部
6、会同项目部、财务科、材料科、质量技术科、对合同进行评审。参与评审的部门应对合同中相关内容认真、详细审查，发现问题后应及时沟通并书面提出异议。评审完成后，公司相关科室在施工合同评审表（格式见附件1）上签字确认。五、根据合同谈判结果，报分管领导审批后，对合同协议进行调整、完善，公司经理签字确认。六、经营发展部及项目部应分别设立合同台账。合同签订完成，应于3日内将合同相关条款和注意事项向有关科室和项目部管理人员进行说明和交底内容应完整，签字手续应完善。第三章总量控制编制要求一、编制依据1、天元建设集团有限公司或其控股公司与建设单位签定的建筑工程施工合同。2、工程施工合同签订后，项目部相关人员应根据合
7、同要求的消耗量定额、价目表、施工组织设计、图纸等，及时编制完整的工程总量控制预算。3、现场施工使用的施工图纸，应经设计单位及建设单位确认。4、施工过程中的设计变更、现场签证、材料价格签证、工程造价部门下发的相关规定等。二、报送要求1、在施工合同签订15天内，项目部相关人员应编制完整的工程预算或工程局部预算。出现不按规定时间报送的罚项目经理500元，统计员200元。2、在施工图纸不全等特殊情况，应在编制说明内表述清楚，在具备编制条件后，及时对工程总量预算进行补充完善。3、编制施工预算应附带完整的工程量计算式底稿，并清晰表示名称、部位等。报送的施工预算中出现不带计算稿直接出工程量的罚项目经理500
8、元，统计员200元。4、预算需根据相应的设计变更及现场签证进行调增或调减，不允许只调增不调减的情况。5、编制人员及相关负责人员在相应表格中签字需完整。第四章工程项目目标管理协议实施一、目的：降低工程成本，提高经济效益，调动广大员工的积极性，运用经济手段和法律手段确定利益双方关系。二、范围：工程项目目标管理协议实施业务主要包括签订项目目标责任书、项目目标责任书的备案。三、工程中标后，项目部结合施工图纸、施工现场进行施工成本核算与投标预算的分析即两算对比三算对比表，（格式见附件4）。根据表中内容详细列出人、材、机、措施费、规费、税金等各项施工费用，施工预算需根据实际情况编制（勿偏离市场价格虚高上报
9、），上交公司做进一步审核。进场施工后15日内提交两算对比表，超过规定时间罚项目经理500元，统计员200元。四、上交综合费用采用保底性基础费率+二三次经营利润分成的方式确定，项目责任承包人根据项目部情况自主确定，公司经营发展部审核。在大合同签订后一个月内，根据工程项目目标管理责任制实施办法（2014年修订版）与项目承包人签订项目目标管理协议书。项目目标管理协议书应由公司负责人、工程项目责任承包人、担保人签字，并加盖公司公章。项目目标管理协议书应附承包基数测算表，测算表应签字齐全。第五章专业分包合同管理一、目的：规范专业工程分包行为，全面加强工程分包管理,保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经
10、济利益；分散企业经营风险，合理降低工程成本，提高企业经济效益。二、范围：专业分包合同的编制、审批、签订、盖章、备案。三、专业分包合同必须分包给具有相应资质的专业分包单位或个人：例如分包的是大理石铺装工程，应分包给铺装专业分包单位，不能分包给苗木栽植的施工单位或个人，确保分包出去的工作内容保质保量完成。四、对于包工包料分包出去工作内容，项目部必须核算成本,与投标预算、分包单位报价做对比，必须保证公司合理利润，分包合同必须附有分包单位报价清单明细，分部分项逐条列出，如未附明细（或明细报价比较笼统含糊）罚项目经理IoOO元。五、专业分包合同应至少附有效的营业执照副本、企业资质证书副本、安全生产许可证
11、副本、税务登记证副本、开户银行等资料复印件，同时外省/地单位应提供相应工程所在地备案证复印件。六、专业分包合同必须有对专业分包单位劳务人员工资发放的相关合同约定，至少包含出现投诉情况的处理机制、相关罚款等，明确各方责任；同时应在主管部门检查时提供相应的资料（劳动合同及管理台账、农民工工资月份支付清单等资料）。七、专业分包合同应明确开竣工日期、合同签订日期。经营发展部组织相关业务科室对专业分包合同进行评审评审表,（格式见附件2）同时各单位行政负责人应在合同上签字，专业分包单位必须加盖单位公章和法人签字（或者持有企业授权委托书的法定授权代表人签字），同时应加盖骑缝章。八、各单位均不能以专业分包名义
12、进行违法转包活动。第六章工程劳务分包合同管理一、目的：加强劳务分包管理，规范劳务分包行为，降低劳务用工成本，促使各项目部按照制度化、标准化、规范化的要求开展劳务管理工作，促进企业更好更快的发展。二、范围：劳务分包计划的制定、劳务分包的考察与选择、劳务分包合同审核与签订、劳务分包队伍的评价与资信管理、劳务合同备案与存档。三、项目部必须在劳务队伍进场作业前签订劳务分包合同，先进场后签订劳务合同或先进场未签订劳务合同的，每份罚项目经理及工程经理各300元，统计员100元。四、劳务分包合同签订前必须对劳务分包进行考察选择，对服务质量与报价进行筛选，需上报经营发展部，劳务分包评审表，（格式见附件3）,每
13、次上报不少于3家劳务分包方供公司选择。五、项目部使用集团、园林公司黑名单中禁止使用的班组，每发现一次罚项目经理及工程经理各500元。六、项目部严禁与劳务承包人签订阴阳合同或口头承诺，出现类似情况每次罚项目经理及工程经理各300元，统计员100元，若出现分歧以公司备案合同为准。七、项目部要严格遵守劳务人员进场先登记并留存身份证复印件制度，并统计好劳务人员信息明细，劳务人员统计表，（格式见附件5）综合检查或现场抽查中发现未实名制的，每发现一人，罚项目经理及工程经理各300元，统计员100元。八、各工地的工资单、分配方案必须按照考勤表实名编制，如有造假，每发现一处，罚项目经理及工程经理各300元，统
14、计员200元；结算任务书、考勤表、工资单代签字的每班组罚项目经理及工程经理各300元，罚统计员200元。九、工资发放不允许直接打给劳务承包人，必须实名打卡进行发放，如有特殊情况需要项目部直接打给劳务承包人的，在打款完毕后及时索要小票回执单报送财务，如有打给劳务承包人造成携款逃跑、拒不付款等劳务纠纷的，每次罚项目经理及工程经理各500元，统计员100元。十、各项目劳务人工费的欠款，项目经理作为第一责任人必须做好解释及处理工作，劳务承包人联系项目经理、工程经理催要工程款时项目经理、工程经理不接电话、态度恶劣甚至关机、激化矛盾等现象的，经落实属实的每次罚项目经理及工程经理各500元。十一、劳务承包人
15、或工人到集团、园林公司进行投诉，项目接到通知后应立即应对，项目处理不及时不妥当每次罚项目经理及工程经理各1000元，由于项目部不重视投诉造成劳务班组去建设局、劳动局、信访局、拨打行风热线、拨打12345热线投诉或群体围堵集团大门、围堵公司大门的，罚项目经理及工程经理各1000元。十二、对于去建设局、集团、拨打热线的投诉事件，项目部及时协调撤诉的，按投诉罚款额度的一半进行罚款；不及时协调撤诉,反而激化矛盾继续投诉的按原来罚款额度的2倍进行罚款。十三、因项目原因使用了社会上以讹钱、敲诈工地为目的外地有组织有预谋的班组造成不良影响及经济损失的，每次罚项目经理及工程经理各1000元；因项目处理劳务纠纷
16、及欠款问题不及时、不妥造成群体上访给公司造成恶劣影响或重大经济损失的每次罚项目经理及工程经理各IOOO元，另有集团及相关部门的罚款全部由项目部承担。第七章施工签证管理为了规范施工现场工程签证管理工作，特制订以下管理办法，各项目部要遵照执行。一、定义在施工过程中发生的、且在竣工图上不能反映的工程内容（如返工、拆除、报废、窝工、停滞等）的现场签认工作过程成为工程签证。二、适用范围1、可签证范围：由于甲方设计变更或者工程指令导致的不能在竣工图中反映出来的返工、拆除、报废等工程及窝工、停滞等事项，以及应甲方要求完成的一些临时性、抢险性且不在合同约定范围内的工程或工作。2、不可签证范围：（1）工程量清单内及清单外工程量的增减（特别是合同承
