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1、国内企业员工培训现状介绍我国国内比较系统的企业员工培训始于20世纪90年代。在实际调查中发现，目前我国企业员工培训的许多环节还存在着较大的问题：培训常常是为培训而培训，往往不能充分满足员工的自身需求：公司投入较少，培训主要集中于岗位技能培训，员工的其它能力难以得到有效的提升：培训后的评估流于形式，缺乏健全的培训评估机制；对培训没有真正有效的激励措施，制度上规定的很少一点奖励措施在实际操作中也不能够兑现,致使员工参与的积极性不高,在这种情况下，员工培训根本不能发挥应有的作用。同时，从90年代中期开始，随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，由于在机制等方面存在的一些问题，许多国企开始出现亏
2、损的现象，被企业领导视为没有任何收益的培训投资，开始呈现出大幅度减少的不良趋势。据对部分国企抽样调查的结果显示：只有5%的国有企业加强对员工培训的投入,20%左右的国有企业的教育培训费人均只有10-30元，30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下，其他的国有企业多属亏损企业，己停止了对员工培训的投资。而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数己放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期培训。与此同时，许多民营企业在没有认识到员工培训是一种人力资源投资的情况下，停止了刚刚起步的员工培训，以降低成本提高产品市场竞争力。与此形成鲜明对照的是，国内几家大型企业和一些IT行业的企业经过长时期的摸索
3、，初步形成了了一套比较适合自身情况的员工培训方案。在通过培训促进员工整体素质提高的同时，企业自身也初步形成了自己的核心竞争力，获得了持续发展的能力。下面笔者就以海尔集团、用友集团和TCL集团的员工培训为例，简单介绍一下他们是如何实施员工培训的。1海尔的员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展。海尔集团将培训工作放在首位,上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空
4、间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才一、“赛马不相马二在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。1） “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。例如：甲员工进厂以后工作表现比较好，在生产系统从班组长一直干到分厂厂长。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去
5、之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。2） “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔己制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。3）技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映
6、出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、，技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。4）海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时
7、与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、，清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTl管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。5）为培养出国际水平的管理人才，海尔专门筹资建立了用于内部员工培训的基地一一诲尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500入学习及使用，有多媒体语音室
8、、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。2用友的员工培训用友软件股份有限公司自1988年成立以来，一直专注于自有知识产权的企业应用软件产品（ERP、SCM、CRM、HR、EAM、行业管理软件）和电子政务管理软件产品的研发、销售和服务。根据中国权威的IT市场研究机构CClD的调查：2002年，用友ERP-举打破国际厂商垄断地位，成为中国ERP市场的龙头老大。此举改写了中国ERP市场版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争市场；同时，用友继
9、续蝉联中国管理软件市场占有率第一，中国财务软件市场占有率第一的桂冠；2002年用友ERP软件的销售已经占销售总额的60%以上，软件服务已占总营业额的15%。用友的成功是显而易见的，业内人士评价用友的成功是因为有优势，这种优势就是指用友所拥有的各种高级人才。用友的人才工程不仅注重从外部引进，还注重同步进行的内部提升和培养。用友的员工宗旨是：尊重、公平、发展、实现。尊重是尊重人才、人格，公平即对每一个员工平等对待和给予同等机会。发展是在公司发展的同时与员工同步发展。实现是在公司目标实现的前提下实现个人的目标，即双重实现。1）干部培训营1997年以后，用友的管理者强烈地感到和外企在意识上的差距和思维
10、上的差距，开始请外企的经理、老总来讲课，对干部进行培训，学习空气在用友公司变得空前浓厚。2000年用友与清华大学合作，成立了干部训练营，对所有干部进行系统的管理知识的培训I。训练营通过设计互动式操作训练的方式对经理人进行培训，课程内容可以分为四大类,一类是管理技能类,主要包括部门计划制定、预算分解、业务推动和业务控制等方面：第二类主要是素质或称管理技巧类，包括企业文化与自我超越、沟通与演讲技巧、团队建设等：第三类是开拓思路类,包括市场营销组织、渠道、价格、促销、品牌推广等,：第四类属于专项知识类，包括软件开发管理、测试方案设计等。这些课程的老师基本上都来自于美国、台湾、国内著名企业的高级经理和
11、高级工程师。这些课程的开设，对提升用友经理人的能力发挥了重要作用。训练营每年有17次课，一个月一次，每次两天，大概有20天时间。基本上是按照40（每周工作小时）+4（每周学习时间）设计的。2）新员工培训新员工进入用友之后，要进行三天时间的培训，主要内容包括企业的规划，企业的发展之路，企业的文化，企业的制度，与人相处和融入企业环境的方法。新员工的技能培训由部门经理去组织提供，有师傅带徒弟的方法，也有老员工为新员工集中传授的方法。新员工培训由企业内部的人讲课，课程名称是企业文化与自我超越。3）其他的员工培训用友在岗员工参加的培训有两种。第一个是技术培训，人力资源部每年初制定技术培训计划，组织相关部
12、门确认以后，落实场地、师资、进行培训，培训完后进行考核，这些内容全部记在员工档案里。人力资源部安排的技术培训都有考核，主要是通过这样的方式来检验员工学习的效果和心态。员工还要进行素质培训，比如EQ、顾客满意、团队、如何成功等的培训，这样的培训一季度一期，时间在半天左右，主要内容是调整员工对待事物的方法，在某种程度来讲就是情商的培训。平均来说，每年每个员工要接受一个星期的培训，公司的培训费用将占到公司营收的1%左右。4）培训内容用友的培训内容通过人力资源部征集部门意见来决定，部门主要通过和员工进行沟通，向人力资源部提交培训内容。各个部门提交上去的培训计划，到人力资源部集中起来，形成一年的培训计划
13、。5）培训方式用友员工的培训方式主要有三种：课堂培训、工作现场培训和网上培训。课堂培训以技术为主。有关公司的许多知识，例如制度、政策咨询，新员工须知，这都属于企业培训的内容，多以网上培训的方式进行。网上还定期发布有关技能培训的文章，例如如何制定销售方案、用户方案，如何进行任务管理等等，员工都可以在网上自学。工作现场培训主要是新员工入职时进行技术培训时采用的。6)培训力量用友没有专职的教员，但是有专职的培训主管。用友的企业文化和规章制度的培训，也是员工自己去讲授。3TCL的员工培训TCL集团股份有限公司是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
14、二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。I)TCL的培训观念TCL认为企业中的学习是职业生涯的培训而不是非职业的专业领域的培训，所以一定要有针对性；培训是投资不是费用；培训是成果而不是产出，不能以简单的经济回报来衡量培训的效果；培训是责任、是根本而不是义务。2) TCL的培训组织TCL成立了培训学院，院长由集团常务副总裁担任：培训学院的运作管理由集团人力资源部负责，具体的工作由人力资源部委派的人员
15、担任。学院还设置了教务长、教务助理、信息助理、行政文员等职位，以保证日常员工培训工作的正常开展。TCL的培训学院还与国家电大联合办学设立了中央电大TCL培训学院直属学习中心。集团培训学院在努力建设集团培训资源共享平台的同时,精心打造“培训网络”，对全集团开通运行，员工可以在集团网络学院内进行网上学习。3) TCL的E-LEARNING培训方式TCL培训网页共分为“培训动态、学院指南、培训沙龙、TCL网校、课程公告、资料库”6大栏目模块。“培训动态”是刊登集团及各下属企业近期开展培训成果与信息的栏目，通过这一栏目可以展示企业培训成果并推动优秀课程在集团内的推广：“学院指南”为那些对TCL培训学院
16、感到陌生的员工提供全面了解培训学院的机会：“培训沙龙”精心设计了“MBA、好书分享、培训感悟、管理论坛”等讨论区，为网页会员创造了交流经验，互动学习的空间：“TCL网校”目前只开通了“网上充电”栏目，通过其下设的“高层视点、新书推荐、绝妙好文”为会员推荐好书及精彩文章：课程公告是集团公开课对外的信息窗口，会员不但能通过它了解课程的时间、地点、内容、讲师等培训信息，还能进行在线的报名：“资料库”由“教材库、会员资料、咨询公司”三个子栏目组成，“教材库”是在线教育的重要栏目模块，它按照“产、销、人、发、财.、通用”六个项目收集培训学院所有课程教材，会员可以按照自己的需求下载资料进行学习，各企业的培训管理者也可以在线申请培训学院自行开发的课程，预约培训学院的注册讲师到企业进行讲解。会员可以通过“会员资料栏目了解自己在TCL期间所参加过的培训及相关的培训情况。“咨询公司”则为各企业培训管理者提供了各咨询公司的核心课程及联系方法。4)
