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1、中铁一局集团有限公司广州分公司文件中铁一广（2016）101号关于发布广州分公司本部兑现考核管理办法的通知公司各部门：为完善广州分公司兑现考核体系，加强公司本部兑现考核管理，提升激励约束效用，平衡本部及项目两级经营考核结果，体现内部激励的公平性、合理性，制订本办法。附件：广州分公司本部兑现考核管理办法中铁一局集团有限公司广州分公司办公室2016年9月8日印发附件:广州分公司本部兑现考核管理办法1总则1.1 为完善广州分公司兑现考核体系，加强公司本部兑现考核管理，提升激励约束效用，平衡本部及项目两级经营考核结果，体现内部激励的公平性、合理性，制订本办法。1.2 办法中所指经营开发部门包括经营开发
2、部、投融资管理部门；生产管理部门包括工程管理部、成本管理部、物资设备部、安全质量部及安全质量稽查队；职能部门包括企业管理部、人力资源部、法律合规部、社会事业管理部、财务管理部、审计部、办公室、党委工作部、纪委监察部、工会。1.3 本办法适用于公司本部全体员工（含审批的各类聘用人员，但不包括公司领导班子成员）。2管理职责及权限1.1 人力资源部是本部兑现考核管理的主责部门，其主要职责包括建立和完善兑现考核管理制度，组织各部门开展兑现考核，牵头公司年度兑现工作；1.2 本部各部门是年度兑现考核工作的责任部门，负责在人力资源部的牵头下开展兑现考核管理系列工作。3兑现基数3.1 经营开发部门兑现基数3
3、. 1.1规模效益指标年初公司根据集团公司下达年度营销任务确定营销任务目标，经总经理办公会通过后，经营开发部与公司签订年度目标责任书。年末，以自然年度统计实际完成营销额，实行阶梯分成、分段累计地方式计算规模效益奖励。未完成目标任务的，按超额奖励同比例扣减兑现总额，扣完为止。超（欠）任务占目标任务比重规模效益提取（扣减）比例a0.20.8%。O.2a0.50.60.510.2%。3.1.2优标指标施工项目中标利润率在6%以上的项目定义为优质标（其中投融资项目以施工合同额及利润率计算），根据项目利润率实行分段累计计算优标提成，利润率在4%-6%的项目，不计优质标提成，利润率在4%以下的项目，按一定
4、比例扣减兑现总额。中标利润率优质标提成扣减比例提取（扣减方式）6%10%3%提取基数：中标价*（中标回报率6%）10%15%3.50%15%以上4%4%以下6%扣罚基数：中标价*（4%-中标回报率）注：如中标合同价中未含主材费用，则应将主材费用估算列入；中标合同价不含暂定金。3.2生产管理部门兑现基数生产管理部门兑现基数与当年分公司在建项目的兑现率及具体兑现分配挂钩，按项目人均分配额度计算生产管理部门兑现基数。生产管理部门兑现基数二当年兑现项目分配总额/兑现项目折合人员之和*项目兑现率系数*生产管理部门年化考勤人数；A.兑现项目分配总额为经公司核准并经项目管理委员会审核批复的当年实际支付的兑现
5、总额；B.兑现项目折合人数以该项目兑现周期进行折算；C.项目兑现率二当年实现兑现项目数/当年达到兑现周期项目数（不含收尾项目）项目兑现率W10%,项目兑现率系数为0.610%项目兑现率20%,项目兑现率系数为0.820%项目兑现率W50%,项目兑现率系数为1;项目兑现率50%,项目兑现率系数为L2。1） .生产管理部门年化考勤总人数=（个人实际出勤天数/应出勤天数）3.3职能部门兑现基数职能部门兑现基数与生产部门及经营开发部门兑现基数挂钩。职能部门兑现基数=（经营开发部门兑现基数+生产部门兑现基数）/（经营开发部门年化考勤总人数+生产部门年化考勤总人数）*0.9*职能部门年化考勤总人数4兑现考
6、核4.1考核结果组成部门年度兑现系数二公司年度整体业绩考核指标得分*40%+部门年度KPI考核指标得分*60%4. 2兑现考核指标4.2.1整体业绩考核指标。整体考核业绩指标体现各部门在年度企业经营管理目标中所承担的共同责任，由公司年度经营管理结果决定，即集团公司发展规划部对公司根据所属各单位绩效考核管理办法考核结果确定。4.2.2部门年度KPI考核指标。原则上设置八至十项，年初由各部门根据公司年度经营管理目标进行分解，结合部门年度主要工作自行设定，各项指标必须是围绕企业年度目标，部门年度工作中重要、关键、突出的若干项工作，指标需进行量化，不能量化指标需设定具体的目标预期。具体按照广州分公司绩
7、效管理办法执行。4.2.3指标的过程调整。因集团公司对公司年度经营指标进行调整或其它重大变化导致的调整需要，各部门可在考核期过程中向人力资源部提出调整年度考核指标方案，由人力资源部汇总后经总经理办公会研究确定。4. 3兑现考核流程4 .3.1指标确定。年初在集团公司对分公司下达年度经营目标一个月内，由人力资源部向各部门发出制定年度KPl考核指标的通知，各部门应结合公司年度经营目标中本部门涉及相关工作，结合分管领导核心工作，设定本部门年度考核指标及评分标准（附件1：各部门KPl指标表）并提交人力资源部，考核指标中除一般性指标外，应结合风险管理要求设置否定性指标；人力资源部对各部门考核指标进行汇总
8、审核提交总经理办公会予以研究确认。5 .3.2指标考核。每个自然年底，公司财务决算完成并经集团公司确认后，由人力资源部牵头开展考核评分工作，各部门按照实事求是的原则，依据指标完成情况，严格遵照财务决算及各项业务统计数据，提供指标完成情况说明。完成指标值的，该项指标为满分；超过或低于目标值的，按照评分标准进行加减分。人力资源部对各部门评分结果进行汇总审核并提交总经理办公室会予以确定。4. 3.3结果运用。年度兑现系数呈95分，部门考核兑现额二部门兑现基数*1;年度兑现系数95分,部门考核兑现额二部门兑现基数*年度兑现系数/100;人力资源部根据结果制定年度本部考核兑现方案，经总经理办公会审议通过
9、后实施。5兑现分配4.1 各部门兑现分配应综合衡量岗位价值和个人贡献，充分体现内部公平，鼓励先进的原则；4.2 个人兑现系数与考勤系数、岗位分配系数、考核系数挂钩；个人分配额二部门考核兑现额*（个人兑现系数/2个人兑现系数）个人兑现系数二考勤系数*岗位分配系数*考核系数考勤系数以年度应出勤天数与个人实际出勤进行折算，不考虑加班情况；岗位分配系数根据部门负责人正职、副职、一般员工三个等级确定，按4：3：2比例原则确定个人岗位分配系数，部门在具体确定个人岗位分配系数时，应以此分配比例原则为基准，综合考虑岗位及个人在部门绩效中的重要性及贡献程度进行上下浮动，保证分配的公平性及科学性；考核系数根据个人季度考核及年终考核结果进行确定。即个人考核系数二季度考核平均值/120*100*40%+年终考核结果*60虬季度考核及年终考核根据广州分公司绩效管理办法执行。4.3 各部门依据办法分配后，分配方案提交人力资源部及分管领导审核确认，由财务部根据分配方案予以执行。6附则该办法自颁布之日起生效，由人力资源部负责解释并逐步完善。
