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1、成本管理部2018年成本管理分口会汇报材料各位领导、同事们，大家好！下面我代表成本管理部（分包管理部）就2018年主要工作安排提出有关要求。按照工作会公司领导的总体安排和工作要求，成本部就2018年重点工作布置如下：一、收入管理方面：以持续帮扶指导和及时考核为抓手，确保常规计价收入及时性，深挖项目二次经营空间，切实降低项目已完工未计价比重。1、抓实项目常规计价。截至2017年底各项目已完工未计价43781万元，其中合同内31001万元，个别项目超过3000万元以上，主要原因是某个月或某几个月计量未报或因某种原因迟迟没批，或者是某项合同内项目因某种原因得不到计量等，针对合同内已完工未计价居高不下
2、问题，要求没有特殊原因每月必须申报和办理验工计价，成本部第一时间掌握各项目部计价上报、审批各环节进展，对于未能按期上报或当期没有上报计价的项目，重点关注，对于问题较多项目定期进行通报，各项目应当把每月计量计价作为项目部每月必不可少工作，主责部门（工经部、工程部）每月提前筹划和准备计量计价工作（计算工程量、准备报验资料），出现问题及时沟通和汇报，项目主要领导要主动过问和积极协调，第一时间解决有关制约因素，确保按期计价，不漏计，合理超计，杜绝问题滚雪球式累计，切实降低合同内已完工未计价占比。2、加强对常规变更、签证、修编、调差等合同外收入的管理，确保该项工作每个环节有人跟进，责任落到实处，解决审批
3、程序各环节沟通问题，并及时反馈，项目主要领导及时跟进并评估相关问题，以实现尽快计价为目标（项目部要解决责任得不到落实，遇到问题无人问津、长期停滞问题）。3、加大对新开工项目前期二次经策划管理，尤其是施工图设计和施工方案制定阶段，深度研究项目各种优化可能，充分发挥公司组建的变更索赔专家组优势，抓住机会协助项目主动实现二次经营意图，督促项目部与设计单位深入对接，结合报价清单中的盈利点、风险点、调整点和合价包干项目重点跟进，如围护结构配筋设计、地基加固、支撑体系等方面寻找优化空间，少投入大产出（强化设计、优化施工，确保计量），如某个车站招标设计车站长度500米，施工设计长度调整为300米，但最终设计
4、和计量的围护结构数量几乎没有变化。4、落实二次经营成果激励考核，二次经营办法2017年已经修订，二次经营成果奖励比重提高，二次经营成果奖励实现频率提高，但是项目部反响不大，对办法精神领会有待提高，2017年二次经营成果已经要求各项目上报，2月底前审核完成，及时下达成果奖励文件。同时结合各项目2017年变更索赔情况，初步确定2018年各项目二次经营收入目标计划为4.2亿元，具体每个项目目标近期将分解到项目。5、深度推进经营重难点项目和重大经营点的“一项一策”制度，鼓励各个项目与公司互动，深挖二次经营潜力，对于难度大、问题较多、对项目经营影响较大的变更索赔项目，一方面我们积极与项目部一道想办法推动
5、，另一方面设置专项考核激励措施，切实推动及时有效解决，希望大家能切实学习一下公司有关办法，用好这个办法，尤其是涉及到重大变更或者难度较大索赔的项目，争取为项目、为项目员工创收，为公司创效。二、成本管理方面：成立专门机构，以责任成本测算和过程考核为基础，理顺责任成本指标调整程序，持续加强项目过程成本管控。1、一季度前协调成立相对固定的公司责任成本测算及核定小组，做好新项目责任成本测算工作，对于部分测算过程中争议较大的费用项目在公司层面协商并明确测算标准（包括现场管理费、项目标准化投入问题、安措费等），及时、客观测算和下达各项目责任成本考核指标。对于急难险重的项目，区别对待，确保新开工项目3个月内
6、下达指标，力争上半年分别测算下达以下12个项目责任成本指标，包括佛山3203-1标、广州11号线及管廊、大连5号线4标、南宁4号线2标8工区、厦门3号线2标5工区、青岛8号线、南昌4号线、南通1号线、广州7号线西延2标、无锡4号线4标、无锡4号线5标、绍兴1号线2标等，许多项目是股份公司牵头中标，收入不确定，测算难度较大，要求以上项目3月底前完成项目层面测算工作，并报公司成本部。2、进一步理顺责任成本调整程序（项目申报、公司责任成本核定小组审核、领导决策），每个项目争取每年梳理一次责任成本执行情况,对符合条件的项目，过程及时调整指标，正视市场，尊重客观。3、通过成本系统核查、过程督导检查、经济
7、活动分析、责任成本分析等多种手段，及时掌握项目成本管理真实状况，对于出现较大偏差的项目，重点跟进，及时预警（原则上每季度发布一次），专人重点跟进预警项目每月责任成本分析和季度经济活动分析（项目部必须此季或月15日前完成，20日前报公司），必要时成本部协调相关部门参加相关分析会议，把分析做到实处，只有把情况摸清楚，把问题找准，才能清醒定位和管路。（我们一定要杜绝个别项目主要领导对项目成本状况掌握不清，甚至到完工仍然是糊涂账的情况）4、强化兑现考核的严肃性和公正性，发挥考核兑现积极作用，2018年考核兑现一季度正式下发，昨天工作会上已经公布考核结果，有22个项目预兑现2163万元（公司成立以来历史
8、最高，最高兑现499万元,最低兑现3.7万元，本次共有42个填报资料参加考核兑现，兑现项目个数超过50%,可以看出兑现的多数项目都是管理受控，工期受控，组织合理，项目主要班子成本意识强），提醒各个项目，尤其兑现项目，鉴于个别项目经营结果还需审计确认，再次核实各自收入成本及上缴款是否完成。另外，提醒各项目严肃对待考核兑现数据上报问题（尤其是已完工未计价确认、未结算成本入账核算等），对于部分项目出现先兑后亏项目，认真分析原因，属于人为原因，将建议公司严肃追责。5、紧盯经营亏损和潜亏项目，2017年末共有近20个完工和收尾项目出现经营亏损（其中6个项目最终亏损），2018年在建的49个项目中预计有1
9、0个项目在潜亏，亏损项目治理仍将是2018年重点内容，一方面要做好帮扶和指导，政策支持，通过上下联动多种方式尽可能扭转项目部亏损结果（我们将专门针对每个亏损项目分别制定减亏目标和措施要求），另一方面要切实掌握和分析亏损原因，尤其对于完工50%以上项目，突然出现亏损或潜亏情况，要引起高度重视，严查管理责任。6、加强对项目隐性成本的监控和管理，切实减少隐性成本比重。目前项目隐性成本支出较大的有超工期间接成本（超合同工期较多产生的间接费）、安全质量事故赔偿及损失、施工组织管理不当造成的资源浪费、地方和周边各种关系协调处理、防水堵漏等质量缺陷处理等，公司正常测算一般不会额外考虑（或者充分考虑）这些隐形
10、成本支出，当隐形成本占比过高时，将直接影响项目效益，甚至导致亏损。一方面要加强管控，降低此类成本，另一方面要寻求合理合规消化渠道，减少可能对项目正常成本核算和分析带来的诸多制约和干扰，从而出现恶性循环。7、2017年四季度以来许多地区主要材料钢材、混凝土、水泥、砂石料等原材料价格大幅上涨，部分项目施工承包合同约定项目需承担5-10%采购成本的涨价风险，武汉项目达到12%以上，对项目部经营结果产生重大影响。另外受国家环保政策、环保督查等因素影响，近几年以来，武汉、成都、青岛、长沙等城市渣土外运单价不受控，对项目成本影响也很大。需要每个地区针对合同进行分析研究，尽可能多调价，通过适当的施工组织和资
11、源调配，合理减少市场波动带来重大成本风险，同时多向甲方呼吁。要求各在建项目每季度填报主要材料价差表，专项掌握统计材差成本对项目总体成本的影响（建议项目部掌握主材信息（尤其钢材），归避调差和计价时间差带来的亏损）。8、重视成本管理系统填报和应用，集团公司针对成本管理信息系统的录入和填报专门下达考核评分表，要求各项目充分重视，安排专门领导协调（第一次考核城轨公司排名居中）。三、项目绩效考核方面：修订办法，力争公平、客观和激励最大化,体现多劳多得效应。1、按照本次会议相关要求，修订完善绩效考核办法，充分征求各方意见，总结办法实施以来的得失，力争解决突出的问题，计划3月底前完成修订。2、2017年度绩
12、效考核已经基本完成，本次会议期间已经公布结果,计划2月底前下发文件，总共参加考核的在建项目有59个，项目经理绩效薪酬月度标准为8873元/月，最高项目经理月度绩效为18164元，最低为4000元。2018年将根据新修订办法，确定是否设定和下达指标。3、深入推进责任矩阵法管理。2017年在各片区选取16个项目部进行工程项目责任矩阵法管理试点运行，2018年根据工程项目专业特点继续对管理类和作业类工作清单与责任矩阵以及岗位责任书进行完善，在选取的16个项目部继续加强推广，对推广效果较好的项目，进行重点关注和宣传总结，同时积极学习其他兄弟单位好的做法。四、分包管理方面：强调分包合法合规，确保现场受控
13、。1、持续强化分包队伍选用程序化和合法合规，所有分包队伍的选择、确定、合同签订、计量结算、进退场等，必须按照公司规定程序化管理，不得出现触碰红线的违规行为，尤其是先进场后签合同、未经注册擅自使用队伍、未经审批擅自选用队伍、未经审批超限价分包、未经审批私自调价或超量结算等。落实招投标过程记录资料规范和完善性，用好集团公司外网公示平台的监督功能。2、重视跟进和协调解决长期合作的劳务队伍相关问题，包括付款问题、结算问题和任务协调问题，固化优质作业层队伍。3、强化分包队伍关键人员管理，随着市场规范化管理，对分包队伍项目经理、安全管理人员等持证管理越来越严，要求各项目在选择过程中突出此类人员的管理。4、
14、重点检查和监督分包队伍月度计量结算及时性，杜绝部分项目长期不结算，导致遗留问题多，项目成本反映不真实等情况，3月份将组织分包专项检查。5、做好盾构分公司有关配套办法制定，重点协调好项目部与盾构分公司在合同模式、价格确定等方面事项。五、收尾及合作项目：持续跟进收尾项目竣工结算及末次计量，适应合作项目管理新常态。1、公司收尾项目体量越来越大，收尾项目暴露问题越来越多，尤其在竣工结算和最终计量收入最大化方面有大量工作需要跟进，针对64个收尾项目具体情况和存在问题，落实项目层面责任人，分类专人跟进,尤其在竣工结算编制上报、结算争议解决、重大变更索赔、应对审计等方面，持续跟进。同时我们建议公司收尾领导小
15、组（收尾办公室）定期召开专题会议，从公司层面集中解决和推进此项工作。2、针对原有合作项目有关问题，采取向集团公司工管部、成本部、财务部进行汇报和申请内部仲裁等方式，对集团内部合作单位到期欠款进行清算。此外，2017年以来合作项目出现新的特点，一方面PPP项目和股份公司中标的总承包项目数量占比越来越多，此类项目合作管理模式与其他内部合作管理模式存在较大差异，在收入方面需要项目部更加主动，比如项目概算确定、任务分劈、计量及资金拨付等；另一方面集团公司盾构发展新战略允许多家公司进入盾构市场，城轨公司可以承接的合作项目将向异难险重发展，选取合作项目将越来越有挑战性，每个此类合作项目在选择时需要慎重对待。六、工经人员管理方面：努力提高工经人员业务水平，共享优势资源，拓展职业通道，服务片区和项目。1、做好工经队伍培养和强化管理，严控随意调配、转岗和调动，固化关键人员，呼吁多招聘工经专业人士，切实提高人员基础素质。2、结合城市集群式管理要求，尝试设置片区总经济师岗位，给以相应待遇和职权，共享优势资源，系统解决和推进片区各项目在变更索赔、队伍选择、竣工结算等方面集成管理（计划在无锡、武汉、宁波等地首先推行）。公司成本部
