技巧目标与关键成果法()材料.docx

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1、目的与关键结果法(OKR)原料一、OKR概述OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目的与关键结果法,OKR是一套定义和跟踪重点目的及其完成情况的管理工具和方法。ObjeCtiVeS是目的,KeyReSUItS是关键结果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目的,而且要明确完成目的的具体行动,是企业进行目的管理的一个简单有效的系统,能够将目的管理自上而下贯穿到基层。OKR当前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR的三个层次(1)公司OKR:明确公司的整体目的,聚焦重点。(2)团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OK

2、R的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思索并确定出来的。(3)个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。2. OKR的特征(1)简单:操作简单,每个被考核者的目的不超越5个,目的多了方向不清晰,重点不明确。每个目的不超越4个具体KR(具体行动),抓住重点,容易操作;(2)直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目的的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接收的就是可能有帮助;(3)透明:每个单位、每个人的目的和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是敞开和透明的。(4)上级OKR与下级OKR的关系从上至下,目的的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目的必

3、须达成共识一一管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他能够通过先查阅上层的目的,在自己想做的事情范围内找到能对公司目的有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。(5) OKR设定的交流方式一对一的交流(onetoone),即个人和他的管理者沟通。特别是在一季度结束,另一季度开头时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表示他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。全公司的会议(Staffmeeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参与并介绍自己版块的OKRs,最终

4、大家一起评估。3. OKR的设定标准:(1)关键性结果要明确,并且能够以简单的数字进行量化;(2)目的要是有野心的,有挑战的,最好是超出能力范围;(3)每个人的OKRS在全公司都是敞开透明的;(4)既要有质量标准,也要有效率标准;(5)个人OKR要与整体相匹配契合。4. 两个不同:(1)。和KR的不同:0要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRS能很好的撑腰。的完成,是要显著可量化的,便于评分的。(2)个人、团队、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;团队的OKRS不是个人打包,是团队优先做的事情;公司OKRS是高层对整个公司的展望。5. 实施OKR的前提条件(

5、1)组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题,如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想,给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高,相应的人力成本投入也高,通过分享团队的经营利润的方式来激励员工,而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司开展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。(2)人才晋升和培育计划OKR不是全面的人员考核与评估工具,这就需要配套其余方

6、法来评估选拔员工,能够选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔,比如:360度评估、人才盘点和继任者计划、职业开展框架等等。(3)工具撑腰通过提供配套的系统撑腰,使任务分解及目的、结果、得分,完全敞开透明。开头阶段比较有效的做法是,在肯定范围内或有选择地共享和敞开。完成以上前提条件的准备工作之后,实施OKR最关键的流程是:从公司自上而下进行目的分解,目的的设立顺序应该是从公司到部门,从部门到小组,从小组到个人,依次设定。6. OKR和KPl的区别(I)KPl与绩效挂钩;而OKR则与考核绩效离别。(2) KPI由上级制定,自上而下控制;OKR有大批的创新、评估、实验、协商,是迭代的产物。(3) K

7、Pl是先有目的,再想方法;OKR是先有途径,择优而做。这是由上一条决议的。(4)KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束;OKR是由ObjeCtiVe本身来实现约束。(5) KPl的数据本身就是目的,除限制性规则之外,没有别的路径描述;OKR的数据是评估工具,我们判断能够通过做一些事儿,来实现ObjeCtive,为了证明我们的判断正确,就设定了量化的数据。(6) KPl是为了驱发动工;OKR是保证员工自我驱动的方向正确,产出结果更优。(7) KPI的实行成本低,了解容易,即便是纯执行单位也适用;而OKR则要求员工必须有肯定的自我驱动力,了解数据意义,有分解问题解决问题的能力,推行较为困苦。二、

8、OKR实施介绍1 .实施周期OKR一般是以季度为周期的,也有较少以年为周期的。一个完整的OKR实施周期能够分成五个阶段,以Ql的OKR为例子来说:(1)准备阶段:一般11月,12月份就能够开头构思、准备明年Ql的OKR了。(2)确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议能够是全员参与,也能够是只有管理层参与,人数尽量多些,但也别过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR0(3)公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目的

9、,实现这些目的对公司的意义,一起完成这些目的需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目的的了解一致。(4)执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检讨,必要时调整”。一般一周或一月检讨一次,跟普通的工作汇报一样,0KR的ReView要涵盖“目的、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的撑腰、下一步的计戈。(5)复盘0KR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回忆整个进程,包括“目的是什么,为什么定这个目的,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整

10、体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开头。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间能够是一天,也能够是两天。周期TypicalCyclep集思广益QI目标一漕番:公司层面构思Ql目标开OKR会议,一定OKR公示OKR复OKR:为自株打分并且沟通执行OKR*10月11月12月1月23月4月5月6月Q42 .实施标准步骤(1)第一步:设定目的O(从战略开头确定年度目的,季度目的)。目的务必是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等等,最好是量化数字;目的要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的

11、目的是不能作为。的。目的必须达成共识,目的必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目的不能算作目的,目的的设定以达成共识为终点。实施的关键流程:从上至下,目的的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。(2)第二步:明确每个目的的KRS(从季度目的到“关键结果”的分解)。所谓的KR就是为了完成这个目的我们必须做什么?也就是一切的目的都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么?简单的说,为了到达这个目的0,你打算怎么干?主要结果要有:完成时间、可量化的结果。(3)第三步:推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大

12、伙。关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他;至少,项目经理和企业决策者之间应当坚持绝对通畅的沟通。执行注意事项: 确定落地方案。OKR只是确定了目的,而不设路径,这是为了不限制我们的实现方法,也避免了设定的路径基本不通向目的。因此,我们必须在OKR确定后,制定详细的落地方案,也就是具体的作战计戈上空盯着目的是没用的,只有具体的任务才有利于执行。 定期检讨。遵循PDCA的原则,定期检讨让我们能及时发现问题,调整一些失误。建议每周每月做常规检讨,每个负责人分别做汇报,包括以下内容“目的,进度,遇到的问题,问题的原因,需要的撑腰

13、,下一步计戈。 必要时调整。执行进程中,如果发现设定的OKR有显著问题,比如有的KR只是锦上添花的,有的KR制定的过高或过低,有的负责人显著的不够负责,那么果断的做出调整。当然,OKR在整体上必须坚持稳定。 优先OKR。在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。(4)第四步:定期回忆。每季度结束,小组成员坐在一起分析和小结,并制定下一个季度的OKRo3 .实施注意事项:(1)最多5个0(目的),每个。最多4个KRS(关键结果)。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定,都要注意这一点。(2)百分之六十的。最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。自

14、上而下和自下而上,各有利弊,因此找到一个平均点,是很重要的。(3) 一切目的必须相互认同,不能出现任何命令形式。一般而言,主观意愿强烈的时刻才干发挥一个人最大潜能。(4) 一页写完最好,两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR上面。(5) OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回忆作用,能快速明了地让自己看到我做了什么,成就是怎么样。(6) 1分为满分,分数0.6-0.7是不错的体现,因此0.6-0.7将是你的目的。如果分数低于0.4,你就该思索,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确了什么东西是不重要的,及时发现问题所在。一

15、般而言,完成目的的60%70%为正常;完成80%以上为优秀;完成60%以下为不达标。另外还能够结合团队的努力程度、外部市场环境因素,再适当加减5国的分数,即可得到最终结果。(7)只有在KRS依然很重要的情况下,才继续为它而努力。每个季度制定完OKR,并不意味着高枕无忧了,需要随时关切它的合理性、时效性。(8)有个“组织”来保证每个人都朝同样的目的前进。“OKR督导委员会”是个不错的(9)跨部门协作要写进OKR清单里。部门的0都能支撑公司的0,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特殊是市场、运营和产品技术部门,这些部门需要和得到多部门的撑腰和认可,因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的协作部门沟通,把双方的工作写进彼此的OKR清单里。(10)肯定要有截止时间。不设截止时间的目的,也不是目的,起码是不完整的目的,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。三、案例(一)明道的OKR1、准备阶段:在9月份,团队就会开头准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来,然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个人还能够准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时刻就越有效率。2、确定OKR:在每个季度初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司一切经理级以上的人都会参与,大约30人左右,一般会分成45个小组,每个小组尽量包

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