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1、目的与关键结果法(OKR)原料一、OKR概述OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目的与关键结果法，OKR是一套定义和跟踪重点目的及其完成情况的管理工具和方法。ObjeCtiVeS是目的，KeyReSUItS是关键结果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目的，而且要明确完成目的的具体行动，是企业进行目的管理的一个简单有效的系统，能够将目的管理自上而下贯穿到基层。OKR当前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。1. OKR的三个层次(1)公司OKR：明确公司的整体目的，聚焦重点。(2)团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OK
2、R的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思索并确定出来的。(3)个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。2. OKR的特征(1)简单：操作简单，每个被考核者的目的不超越5个，目的多了方向不清晰，重点不明确。每个目的不超越4个具体KR(具体行动)，抓住重点，容易操作；(2)直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目的的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；(3)透明：每个单位、每个人的目的和KR,以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是敞开和透明的。(4)上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目的的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目的必
3、须达成共识一一管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他能够通过先查阅上层的目的，在自己想做的事情范围内找到能对公司目的有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。(5) OKR设定的交流方式一对一的交流(onetoone),即个人和他的管理者沟通。特别是在一季度结束，另一季度开头时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表示他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。全公司的会议(Staffmeeting),以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参与并介绍自己版块的OKRs,最终
4、大家一起评估。3. OKR的设定标准：(1)关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；(2)目的要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；(3)每个人的OKRS在全公司都是敞开透明的；(4)既要有质量标准，也要有效率标准；(5)个人OKR要与整体相匹配契合。4. 两个不同：(1)。和KR的不同：0要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRS能很好的撑腰。的完成，是要显著可量化的，便于评分的。(2)个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团队的OKRS不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKRS是高层对整个公司的展望。5. 实施OKR的前提条件(
5、1)组织架构OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司开展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。(2)人才晋升和培育计划OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其余方
6、法来评估选拔员工，能够选用一些成熟的方法帮助进行人才评估选拔，比如：360度评估、人才盘点和继任者计划、职业开展框架等等。(3)工具撑腰通过提供配套的系统撑腰，使任务分解及目的、结果、得分，完全敞开透明。开头阶段比较有效的做法是，在肯定范围内或有选择地共享和敞开。完成以上前提条件的准备工作之后，实施OKR最关键的流程是：从公司自上而下进行目的分解，目的的设立顺序应该是从公司到部门，从部门到小组，从小组到个人，依次设定。6. OKR和KPl的区别(I)KPl与绩效挂钩；而OKR则与考核绩效离别。(2) KPI由上级制定，自上而下控制；OKR有大批的创新、评估、实验、协商，是迭代的产物。(3) K
7、Pl是先有目的，再想方法；OKR是先有途径，择优而做。这是由上一条决议的。(4)KPI是由上级指定的限制性规则来实现约束;OKR是由ObjeCtiVe本身来实现约束。(5) KPl的数据本身就是目的，除限制性规则之外，没有别的路径描述；OKR的数据是评估工具，我们判断能够通过做一些事儿，来实现ObjeCtive,为了证明我们的判断正确，就设定了量化的数据。(6) KPl是为了驱发动工；OKR是保证员工自我驱动的方向正确，产出结果更优。(7) KPI的实行成本低，了解容易，即便是纯执行单位也适用；而OKR则要求员工必须有肯定的自我驱动力，了解数据意义，有分解问题解决问题的能力，推行较为困苦。二、
8、OKR实施介绍1 .实施周期OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。一个完整的OKR实施周期能够分成五个阶段，以Ql的OKR为例子来说：(1)准备阶段：一般11月，12月份就能够开头构思、准备明年Ql的OKR了。(2)确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议能够是全员参与，也能够是只有管理层参与，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR0(3)公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目的
9、，实现这些目的对公司的意义，一起完成这些目的需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目的的了解一致。(4)执行OKR:执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检讨，必要时调整”。一般一周或一月检讨一次，跟普通的工作汇报一样，0KR的ReView要涵盖“目的、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的撑腰、下一步的计戈。(5)复盘0KR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回忆整个进程，包括“目的是什么，为什么定这个目的，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整
10、体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开头。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间能够是一天，也能够是两天。周期TypicalCyclep集思广益QI目标一漕番：公司层面构思Ql目标开OKR会议，一定OKR公示OKR复OKR：为自株打分并且沟通执行OKR*10月11月12月1月23月4月5月6月Q42 .实施标准步骤（1）第一步：设定目的O（从战略开头确定年度目的，季度目的）。目的务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字；目的要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的
11、目的是不能作为。的。目的必须达成共识，目的必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目的不能算作目的，目的的设定以达成共识为终点。实施的关键流程：从上至下，目的的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。（2）第二步：明确每个目的的KRS（从季度目的到“关键结果”的分解）。所谓的KR就是为了完成这个目的我们必须做什么？也就是一切的目的都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了到达这个目的0,你打算怎么干？主要结果要有：完成时间、可量化的结果。（3）第三步：推进执行。每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大
12、伙。关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当坚持绝对通畅的沟通。执行注意事项： 确定落地方案。OKR只是确定了目的，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径基本不通向目的。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计戈上空盯着目的是没用的，只有具体的任务才有利于执行。 定期检讨。遵循PDCA的原则，定期检讨让我们能及时发现问题，调整一些失误。建议每周每月做常规检讨，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目的，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的撑腰
13、，下一步计戈。 必要时调整。执行进程中，如果发现设定的OKR有显著问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人显著的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须坚持稳定。 优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。（4）第四步：定期回忆。每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKRo3 .实施注意事项：（1）最多5个0（目的），每个。最多4个KRS（关键结果）。对于公司、部门、小组、成员的OKR设定，都要注意这一点。（2）百分之六十的。最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。自
14、上而下和自下而上，各有利弊，因此找到一个平均点，是很重要的。（3） 一切目的必须相互认同，不能出现任何命令形式。一般而言，主观意愿强烈的时刻才干发挥一个人最大潜能。（4） 一页写完最好，两页是最大限度了。重点是聚焦在少量、价值最高的OKR上面。（5） OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回忆作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成就是怎么样。（6） 1分为满分，分数0.6-0.7是不错的体现，因此0.6-0.7将是你的目的。如果分数低于0.4,你就该思索，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确了什么东西是不重要的，及时发现问题所在。一
15、般而言，完成目的的60%70%为正常；完成80%以上为优秀；完成60%以下为不达标。另外还能够结合团队的努力程度、外部市场环境因素，再适当加减5国的分数，即可得到最终结果。（7）只有在KRS依然很重要的情况下，才继续为它而努力。每个季度制定完OKR,并不意味着高枕无忧了，需要随时关切它的合理性、时效性。（8）有个“组织”来保证每个人都朝同样的目的前进。“OKR督导委员会”是个不错的（9）跨部门协作要写进OKR清单里。部门的0都能支撑公司的0,但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。特殊是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的撑腰和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的协作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。（10）肯定要有截止时间。不设截止时间的目的，也不是目的，起码是不完整的目的，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。三、案例（一）明道的OKR1、准备阶段：在9月份，团队就会开头准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还能够准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时刻就越有效率。2、确定OKR：在每个季度初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司一切经理级以上的人都会参与，大约30人左右，一般会分成45个小组，每个小组尽量包
