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1、一、概念素质模型就是（人员素质测评中的素质）个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。二、不同的理论1、麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项索质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的素质。6个素质族及其包含的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才
2、、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。2、管理者胜任特征模型（冰山模型、能力素质模型）胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；人际
3、关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。可见的深藏的外显的内隐的图1一1冰山模型3、四种能力论Roberthogan和RodneyB.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。这四种能力是相互关联的，有先后次序的，后续能力的发展是建立
4、在前面能力发展的基础之上的，它们存在可培训性的等级差异，排在前面的能力比后面的能力难以培训。三、素质模型的建立】、明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么，同时，对企业业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观增加内链“发展战略”“核心价值观以及员工的理解和认同状况，使得工作的重点能够放在核心能力和关键行为上，以更好的确定关键绩效领域。2、选择样本和分组，根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。3、收集数据（用行为事件访谈法或其他方法）。通过对优
5、秀和一般人员大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。4、对第三步收集到的信息数据进行分析。主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。5、对素质模型进行评估与验证，通过面对面评估确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认素质模型，对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估;通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术
6、能力模式评审确定。注意：确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设,和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉
7、及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。四、作用1、招聘选拔基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。因此，在人员招聘活动中，依据岗位对任职者的素质要求，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学的进行人员筛选，可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求，从而在工作中实现高绩效。这种基于素质的招聘方法既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确保其有效性。2、
8、绩效管理基于素质的绩效管理与薪酬管理系统，以素质模型作为科学考评的一部分，以其为模板对组织成员所表现出来的素质进行考评,根据组织成员在各方面的行为表现是否达到预定的目标对组织成员作出较客观的评估，能够为优秀员工达成业务目标，以及将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融人到日常的工作中。当一个组织成员的行为表现与素质模型相符时，我们认为该组织成员己经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪时调整的幅度或其他激励措施的实施。3、人才储备建设将适当的人员在适当的时候配置到适当的岗位上，并随时为提高的职位储备和输送合格的人才，是组织取得成功的必要因素。利用素质模型界定作为合
9、格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统建立人才梯队。4、个性化培训根据素质模型，可以帮助明确组织成员的培训需求，可以按照素质模型中涉及的素质要求设置各种培训课程，在尽可能大的程度上确保受训者学到了技能，而且这些技能在实际工作中能够真正发挥作用，以综合提高同等培训的收益并降低培训成本，增强人力资源培训的有效性。5、职业发展素质模型能够帮助组织成员进一步明确素质发展目标，从而更有效地开展职业生涯发展规划，为组织成员指明发展的道路，从而促进组织成员对自己的职业生涯和组织的业务发展负责。众所周知，员工在现有岗位上的成功并不意味着在另一岗位上也能取得成功和高绩效。基于素质模型要求的信息收集方法，为组织就如何评价员工的潜力提供了一致的标准和框架。不管在升迁之前还是之后，若根据素质模型的要求来对员工进行评价，就能够制定正确的发展计划，帮助员工强化优势，并明确发展方向。
