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1、名牌战略阶段 海尔抓住改革开放的机遇，以过硬的质量奠定了在中国冰箱行业的第一品牌。1985年中国电冰箱市场“爆炸式增长”，市场供不应求，很多厂家大上产量，但不注重质量，别的企业年产量都已经百万台了，海尔才不到十万台，但海尔树立 “要么不干，要干就要争第一”的名牌意识，不盲目上产量，扎扎实实做质量。 这时，海尔发生了“砸冰箱”事件，连海尔的上级主管部门都点名批评海尔，但正因为这一事件，唤醒了海尔人“零缺陷”的质量意识。后来，著名导演吴天明拍摄了电影首席执行官再现了“砸冰箱”的场景。1989年市场疲软，很多冰箱厂家降价销售，但海尔提价12%仍然受到用户抢购，当时一张海尔冰箱票的价格甚至被炒到上千元
2、。海尔创业仅用四年时间，拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。多元化战略阶段 1991年开始，借着邓小平同志南巡讲话的机遇，海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。 那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。事实证明，开始坚持做专业化的企业后来也开始做多元化了，海尔起步比他们早了至少十年。 海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企
3、业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。海尔文化激活“休克鱼”这个案例在1998年被写入哈佛案例库，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这样，海尔在中国家电行业奠定了领导地位。国际化战略 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。全球化品牌战略阶段 全球化和国际化的不同在于其核心是本土化，这和国内企业OEM不同，也和日韩企业派驻本国员工到全球各地不同，海尔是创立自主品牌，在海外建立本土化设计、本土化
4、制造、本土化营销的“三位一体”中心，员工都是当地人，更了解当地用户的个性化需求。现在海尔已经在全球建立五大研发中心，21个工业园，66个营销中心，全球员工总数超过6万人。 标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）；2016年1月15日，海尔全球化进程又开启了历史性的一页海尔与GE签署战略合作备忘录，整合通用电气家电业务，不仅树立了中美大企业合作的新典范，而且形成大企业之间超越价格交易的新联盟模式，华尔街日报形容海尔创造了“中国惊喜”。日事日毕、日清日高”的O
5、EC管理法 OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。 是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。 今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。 “OEC”管理法-英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法。每个人都面向市场的“市场链”管理 以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金
6、流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极 目标迈进。外部市场效益内部化，市场机制导入企业内部。 将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。互联网时代的“人单合一双赢模式 ” “人单合一”体现的是定单与员工之间的一一对应关系。即，每位员工都有自己的定单，并且要对自己的定单负责，而每一张定单都有员工对其负责。员工与定单的合一，实际就是员工与市场的结合。由于员工和定单之间的一一对应关系，可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数量，使每位员工都成为创造市场价值的战略事业单位，每位员工都参与市场营销。 2012年海尔进入第五个发展战略网络化战略阶段以来，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏，将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终目的是实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。
