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1、医院工程管理规则第1章总则1.1 目的为使本院项目工程(含新建、扩建及项目改善)及一般修护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验收、决算、审核及文件管理等各项作业有所遵循，特订定本规则。1.2 适用范围本企业各项工程建造(含营建、机械、电仪)改善及修护作业均适用本作业办法。1.3 工程划分及定义新建项目工程：指为新开发事业而建造之工程。扩建项目工程：指既有生产设施或制程，整套或整系列增建之工程。项目改善工程：指生产部门为提高产品质量、扩充产能或增加产品类别、降低生产成本、提高生产效率、防治污染等而局部增建或改造既有设备之工程。一般修护工程：指既有建物、厂房、设备之整修及保养。1.4
2、 工程主办部门属新建项目、扩建项目、项目改善及一般修护工程，一律委由工务仪器处负责办理。1.5 作业部门及职掌委托部门：投资计划评估、工程委托单开立、投资抵减承办数据建文件、项目完成日管制。工程部门：(1)受理委托案件、整体进度规划及排订、专案进度跟催。(2)设计基准、施工规范、检验基准及标准施工细目等设订；设计方案拟订、总Z进度排订、图面绘$1、托外设计图面审查、用料规格设订、竣工图绘制。(3)标准施工细目设订、工料数量之分析计算、供带料原则设订、预算汇编、发包数据准备、特殊责任施工要求、保固要求。(4)工程设备购置计划、用料计划排订、材料请购及调拨、备料进度跟催。(5)厂商施工计划核查、施
3、工安全告知、施工质量检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、建造费用分析。(6)厂商开发、调查与承揽能力分类。(7)工程进度检讨排订、案件立案及管制、重大异常跟催及协助处理、工程数据管理。采购部门：工程询议开标、议价与订约、工程进度与质量异常改善协助跟催、工务部门与厂商间争议事项协调理。审核部门：工程预算基准及设计、预算、发包、估算、验收等作业合理性查核。第2章工程委托受理及进度管制2.1 工程委托各委托部门拟委托工程部门办理工程建造事务时，应说明工作场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施，并填具【工程委托单，检附相关图面资料（如呈准之投资H划书、顷目改善提报表、书面报告或已购设备数据等
4、）呈一级主管核准后，凭以委托工程部门办理。2.2 项目工程受理立案工程部门受理项目工程（含新建、扩建、项目改善工程及政府补助案件）时，应即指定进度管制部门负责该项目之进度管制作业O进度管制部门应先进行项目立案，再邀集相关部门按工程编号原则进行分类分案，并排订整体预定进与作业关连，填记于B-PERT预定进度表，送委托部门投抵专人填记及输入各工程案件之投资抵减数据后呈核，呈准后并工程委托单于受理后十四天内答复委托部门。投抵数据建文件后，进度管制部门须再建立各案工程之案件基本数据，始得凭以进行各项工程管理计算机作业。2.3 一般工程受理立案工程部门受理一般修护工程时，须先建立案件基本数据，始得凭以进
5、行各项工程管理计算机作业；并应排订各项作业预定进度，填记于工程委托单呈核，呈准后于受理后七天内答复委托部门。2.4 工程进度管制项目工程须先由委托部门输入该项目工程之最终预定完成日，进度管制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作业关连输入计算机，据以管制进度。一般修护工程则径由工程部门将各项作业预定进度输入计算机，据以管制进度。外包工程案件决包后，承揽商应提出施工进度计划送监工部门审查,经监工部门厂处长核签后输入计算机，据以管制施工进度。各案工程均应依排订之预定进度执行，各工程部门（监工部门除外）每周应以工程进度周报表填报各项业实际进度，呈主管核签后回馈输入计算机。监工部门则应每周打印工作周报
6、交厂商填报实际施工进度，呈主管核签后回馈输入计算机；厂商另应每日填报出工日报交监工部门输入计算机，据以核查厂商之施工效率。各工程部门每执行打印工程进度异常反应及处理单或施工进度异常反应及处理单，交经办人员追查工程进度异常原因，三日内拟订处理对策解决。进度管制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处理完成之异常，以进度重大异常处理单跟催:程部门处理，必要时应予协助解决异常。院区管理部则每月定期打印进度重大异常未出表部门反应单，监督各进度管制部门是否确实执行工程进度重大异常之跟催协助作业。工程作业进度延误时，经办部门应设法赶工挽回，倘经努力仍无法达成预定作业进度，始得以异常窗体或书面文件按核决权限呈
7、准后，凭以送原建文件部门修订进度。A.拟展延项目工程之最终预定完成日者，须呈院级主管核准后，交委托部门修订。B.拟修订之工程作业进度影响其他工程案件作业进度，但未超过项目工程之最终预定完成日者,须呈工程部门一级主管核准后，交进度管制部门修订。C.拟修订之工程作业进度不影响其他工程案件作业进度，且未超过项目工程之最终预定完成日者，须呈工程部门二级主管核准后，交进度管制部门修订。第3章工程设计及预算3.1 工程设计工程设计应依据工程规划所拟订之基本设计方案进行，并参照各类工程基准及相关法令规定办理。工程设计、计算、绘图等专业机密性案件，以自行办理为原则；惟为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程
8、，得托外办理。倘设计部门拟托外设计时，应以签呈述明原因、详列委托项目、要求内容，并依核决权限呈准，始得办理。院区总配置图、设备配置图及PFD与P&ID等系统流程图或其他各类工程须相互配合之图面绘制完成后，应送委托部门或工程相关部门于七日内确认完成，并呈一级主管核准，俾凭以进行细部设计及绘制详细图面。工程施工图面设计完成并由一级主管（零星工程图面由科长）核准后，视需要送委托部门一级主管（零星工程由科长）确认；倘设计变更致修改图面时，应于原图载明修改要点、日期，依原核决权限呈核。有关建物、设备之消防及安全防护设施之图面，经设计完成后，应送工业安全卫生部门于三日内审核完成，再依核决权限呈核。工程设计
9、选料时，应采用颁布之标准规格化材料，工程性质特殊拟采用标准规格化范围外之材料者，须检附相关资料呈经理核签并按规定申请材料编号后，始得凭以办理。3.2 工程预算预算部门应依核准之设计图面及相关数据，按工程预算基准，以材料及施工细目输入单详细计算各施工项目工料数量，并依供料、带料及工资之顺序，编列材料及施工细目表及汇编工程预算呈核表。预算部门编列预算案时，应将工程范围、特殊责任施工要求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工应注意事项等，详载于工程承揽须知（个案约定事项）或施工说明书，作为采购部门询议价之参考。工程材料应以带料为原则。各项带料单价与供料单价有差异时，得酌予调整，最多以供料单
10、价加成5%为原则（倘单项材料超过5%以上时，应另提出说明）凡余、滞料或常备料库可提供之材料，应优先以供料编列工程预算用料以零料或杂项消耗一式编列者，应于材料及施工细目输入单注明详细内容。工程预算案件送审呈核前，预算部门尚须洽工程委托部门确实了解该案工程之工作场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施详列于施工作业安全告知单，同时将个案工程于施工时应执行之安全卫生设施项目，列于工程安全卫生设施明细表，作为工程预算案件资料。工程预算编列完成后，倘预算金额为万元（含）以上，预算部门必须选择参考工程比较指针造价后，始可打印r工程预算呈核表，将该预算案件送审呈核。外包工程管理费之编列：A.带料管理费以
11、带料预算金额之3.5%为原则。B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽商等级之管理费率基准核算为原则，惟对施工质量、工期有特殊要求或工期较长者，应于r工程承揽须知内详细载明，其管理费得酌予增加。预算案编列完成后，预算部门应以工程预算呈核表并检附材料及施型H目表与设计图面、施工说明书（视个案需要）施工作业安全告知单、工程承揽须知（个案约定事项程安全卫生设施明细表、r工S案件修正系数核查表及工料数量计算分析等相关数据，送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量、工程造价等项目之合理性，再依核决权限呈核。第4章工程发包4.1 厂商开发、调查及评鉴工程部门应随时搜集各类工程施工厂商数据，定
12、期检讨各专业类别厂商家数，据以进行厂商开发，厂商须填写厂商调查表后,传送至工程部门，再由工程部门打印厂商基本资料呈核表调查评鉴其公司规模、承揽能力及工程实绩等，并划分可承揽工程类别及建立文件；倘厂商施工设备、人员或其他有关资料变动时，厂商应自行于网络更正，更正后传送至工程部门复核。4.2 发包作业进度管制工程发包案件受理后，采购部门主管应指定适当之主办人员办理工程招标作业，并依发包作业基准日数排定各发包作业阶段之预定完成日期，凭以管制发包作业进度。采购部门排定之预定呈准日，逾工程主办部门排定之发包预定完成日五日（含）以上时，采购部门应检讨修订发包作业进度，倘经检讨修订后，仍无法按发包预定完成日
13、决包呈准时，采购部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作业预定完成日。4.3 工程询价采购部门受理发包案件时应先确认预算已上锁，工程图文件已执行传送，凭以办理招标作业。采购部门接件后应依据工程部门提供之仃福炯、Ira包、版C说明书、口W瞬（个案约定事项及材料施工及细目表（询价用，参照!程进度所订预定开工日，订定适当之报价期限，并打印询价厂商遴选表遴选邀标厂商后，即以网络公告招标。4.4 报价、开标与议价工程发包案上网公告后，由工程厂商至采购部门索取工程图面、报价明细，经详实估算后，输入报价数据，并于报价截止日前传送至采购部门。采购部门应于报价截止日后一天执行开标（报价家数未达3家者不予开标）并打印
14、工程询议价记事表及厂商报价说明表，并报价资料呈采购部门主管批示议价原则（报价金额低于发包预算金额时，得径以最低标厂商为得标厂商）后，凭以进行议价。议价前采购部门应参考厂商报价数据及预算金额重作单价分析，拟订议价原则，将议价明细表传送给厂商供厂商确认。原则上报价最低者应于优先承揽之机会，倘议价后仍超发包预算金额时，应再进行议价或另询其他厂商议价完成后，采购部门应将拟决包金额及厂商名称、施工工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊要求事项等详载于工程决包单，拟超预算决包时，应另分析异常原因，并检附各报价厂商之报价单、材料及施1细目表（询价用,连同工程询议价记事表及呈准之预算案，依决包核决权限呈核。
15、采购部门倘因故未能依规定之家数（未报价或放弃报价之厂商，均不列为报价厂商家数）比价时，则应于工程决包单述明原因，呈采购部门一级主管核准。4.5 决包工程决包单出表后，采购经办人员应先核查所打印拟决包数据之正确性与决包说明之完整性，如需更正，应修订计算机档案数据后，再重新出表呈核，不得以人工径行更正各字段数据。工程决包呈核时，采购经办人员应以工程决包单检附相关资料,呈采购组长或部门一级主管核签后，送工程部门依决包核决权限呈核。工程决包后，采购部门应以工程决标通知通知得标厂商；倘得标厂商未办妥信汇手续，采购部门应要求其于订约时一并办理,俾信汇工程款。4.6 订约订约以工程承揽书J为原则。倘拟定订工程合约书，采购人员应于工程决包单述明原因，呈发包案核决主管核准。仃程合约书之签订，应以采购部门一级主管为代表人。工程决包后,采购部门应与工程承揽商订妥工程承揽（合约）书；I喇效迫切者，采购部门得于决包后订约前，先将决包资料送监工部门预作开工准备。工程承揽（合约）书应详列工程名称、工程内容、施工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其他特定事项等，并附r：程我缴吐报f介单、材儆施!科细目表（合约用并翱鄙付施
