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1、某某工程某局大商务管理体系建设方案一、大商务管理的范畴大商务管理是项目和企业全过程、全周期相互联动的系统管理，主要包括大商务体系的顶层设计、体系建设、人才队伍建设、目标管理、商务管理策划、方案优化等工作内容,以及相互联动机制，其中商务管理策划又包含标前、工前、工中、工后、决算等管理内容。大商务管理较传统成本管理的不同点，突出表现为：“效益为先”、“链条外延”、“系统联动工在效益为先方面。大商务管理是从项目承揽阶段到竣工结算阶段的全过程创效活动，将效益作为一切管理行为的出发点，是崇尚价值创造的一种企业文化。在链条外延方面。大商务管理较传统的成本管理，增加了标前策划、投标报价、合同谈判、履约策划、
2、目标管理、设计优化、方案优化、核算分析以及风险控制等内容。在系统联动方面。大商务管理强调通过多专业协同、业务横向联通、各层级上下联动，最终实现成本效益的最大化。二、大商务体系的构建（一）明确各级管理定位（规划发展部主责，相关部门配合）局总部是项目管理的监管层，履行“法人管项目”的监管责任；立足于建体系、搭平台、定标准、管红线、给服务等基本职能，健全完善项目管理体系、制度体系和运转机制;构建信息化管控平台，监控项目运转状况，并及时预警；组建项目成本价格库、指标库、典型案例库、管理成果库等知识平台，搭建关键资源要素平台，统筹资源的集约管理；构建项目标准化管理体系及评价标准，规范项目管理秩序，加大重
3、点事项监控力度、强化红线管控，赋能项目，为项目提供全方面支持服务。子分公司是项目管理的主责层，是项目履约的责任主体,是生产要素资源配置中心、方案解决中心、支持服务中心，立足定目标、配资源、强支撑、细监管、严考核；明确工程项目管理目标，与承包团队签订承包责任书；强化对项目“事前、事中、事后”的策划，统筹调配项目资源，提供强有力的后台服务支撑；细化项目过程管控，强化红线标准实施，对项目进行动态管控，提高监管精准度；坚持契约精神，分清管理责任，严格对照承包责任书开展考核，并及时兑现。项目经理部是管理的执行层，重在“抓责任、强落实”，立足于干项目、履好约、强管理、抓落实、提效益；锚定项目安全、质量、工
4、期、环保、信誉、效益、现金流等指标，全面实施“责任施组、责任收入、责任成本、责任利润”四个责任管理，落实“两管两创”和“五本书”要求，管好、干好、干优项目，完美履约。（二）构建三级管理体系（商务管理部、人力资源部主责，相关部门配合）局总部商务管理体系：一是将局成本管理部更名为“商务管理部二在原有职能的基础上，增加大商务管理统筹协调职能和项目标前报价策划、商务策划、竣工结算策划、工程造价政策以及相关课题研究等职能。二是根据大商务管理的需要，适当调整优化局商务管理部内设机构和人员配置。三级工程公司商务管理体系：一是子分公司配置总经济师岗位，分管领导全面负责公司有关标前联动、收入管理、成本管理、工程
5、造价管理、招采管理、合同管理、以及目标管理等商务工作，明确总经济师人选应从优秀商务管理人员中选拔。各子分公司对没有足够时间精力、不懂业务管理、不在工作状态的分管成本领导，要及时进行调整。二是子分公司设立或将成本管理部（工经部）更名为商务管理部，同步增加相关管理职能，适当增加定员。三是局委托投资运营公司，将公司内现有的造价工程师资源进行整合，成立工程造价咨询机构，并负责日常管理工作。其主要职能是服务于全局工程总承包项目和投资项目的投资控制、概预算编制与审核、工程量清单固化、指导项目审计审价工作。造价咨询机构逐步实行内部市场化运作，具备条件时进行工商注册登记。项目经理部商务管理体系：一是项目层面设
6、立商务经理岗位，按项目部领导班子副职岗位设定，其岗位工资、绩效工资系数比照项目总工程师，赋予商务经理统筹协调项目合同谈判、商务策划和合规、收入、成本、招采、合同、结算管理，以及成本核算分析等职能。二是原则上区域经理部或区域分公司设立商务经理1名，所属区域内的其他项目部不再设立；代局指项目设商务经理1名，项目分部应根据产值和规模确定是否设置；综合性公司合同额达3亿元及以上的项目部，设置商务经理岗位；专业公司产值达2亿元及以上的项目部，设置商务经理岗位。要在1年内将商务经理岗位人员配置到位。三是所有项目部均需设置商务管理部，无论是否设商务经理均需设部长1人，根据项目规模大小另外配备12名商务管理人
7、员。（三）优化调整管理职能（人力资源部主责，相关部门配合）局总部：将项目收尾统筹管理职能纳入商务管理部门，突出竣工结算创效目标导向。同时，将规范和指导项目成本核算分析职能划归商务管理部。子分公司总部：一是探索“采管分离”的模式，选择12家规模较大的综合公司进行试点，成立招标采购部，将劳务、物资、机械招标采购职能归集到招标采购部，根据试点情况进行总结推广。二是将商务管理部门负责的劳务队伍考察准入、考核评价调整至工程管理部门，商务管理部门负责分包策划、分包单价制订、结算管理监督工作。三是将项目目标责任书签订、项目成本核算分析职能划归商务管理部，明确考核兑现工作由分管商务的领导负责。项目收尾管理牵头
8、职能纳入商务管理部门。四是成立算量中心或B1.M中心，负责工程量的计算复核。项目经理部：一是强化项目成本核算分析工作。由项目商务管理部牵头，各业务部门配合，重点就项目收入组织、二次经营、单价盈亏、数量节超、以及责任成本预算执行情况等方面进行分析。二是简化项目经济活动分析内容。此项工作仍由项目财务部负责，重点就资金状况、债权债务、税务统筹等方面进行分析。（四）健全管理制度体系（商务管理部门主责，相关部门负责本系统涉及商务管理制度的建立和修订）按照分层分级原则，结合职能调整和工作机制优化，明确商务管理制度建设清单，分别修订完善或建立健全本层级商务管理制度体系，其中局总部商务管理制度体系由局商务管理
9、部牵头组织，利用12年时间完善全局商务管理制度体系建设,并编制不同专业项目商务管理指导手册。子分公司同步构建本级商务管理制度体系。三、大商务管理的关键环节和重点工作（一）建立标前联动工作机制（经营开发部牵头，商务管理部配合）一是建立子分公司分管经营领导、分管成本领导分工负责机制，明确分管经营领导负责标段选择和定标报价，分管成本领导分管商务管理部，并协管经营开发部报价科，促进商务管理部和报价科业务的有效衔接，发挥商务管理系统对重点投标项目成本测算的指导、审核、把关作用；探索子分公司总经济师分管投标报价与成本测算工作，研究由商务管理部门负责标前成本测算工作的常态化机制。二是制定重点项目、中标概率较
10、大的项目拟任项目经理、商务经理、项目总工提前参与项目投标的刚性规定，并明确由拟任商务经理牵头加大对标前调查、招标文件、概算等的研究工作，组织开展对投标项目成本进行测算、前期商务策划、招标文件评审、招标答疑、合同洽谈等前期工作。（二）创新项目组织管理模式（规划发展部牵头，工程管理部、商务管理部、人力资源部配合）一是加强对区域分公司、区域经理部、代局指等几种模式的适用范围、人员配置标准、考核激励方式的研究，并开展推进试点工作。二是根据所在地域、项目类别、施工难度、体量大小，推进、深化局指、代局指、实体型经理部、大项目经理部、区域经理部、区域分公司或事业部等多种项目组织管理模式;根据市场需求，灵活设
11、置项目管理机构，配置管理资源，进一步推动项目组织变革，同步配套相应薪酬激励措施；对实行大部制管理、兼职岗位人员，严格按劳分配，多劳多得，或者实行薪酬总额包干。三是探索专业业务成立专业化分公司，推行专业化管理。对一些技术含量低、简单重复的工作，鼓励采取外包方式。四是借鉴工程项目“铁三角”模式，除项目经理、总工、商务经理外，压减其他领导人员数量。对规模、难度较大的项目，可设置安全总监、经理助理等岗位人员，并纳入承包集体，实行期薪制，以满足重要业务管理的需要。（三）健全强化项目策划机制（经营开发部、工程管理部、商务管理部、技术管理部分工负责）一是项目投标策划。由经营开发部牵头，建立重点项目标前一次经
12、营策划工作机制，确保各级商务管理部门和经营系统、技术系统上下联动，深度介入项目立项、方案设计、概预算编制以及审查工作，做大做优概算，选好标、埋伏笔。二是项目管理策划。由工程管理部牵头，强化项目管理策划工作，实行全覆盖机制，分层分级推进主要领导牵头组织新中标项目管理策划工作，每月通报子分公司主要领导参加新中标项目管理策划情况；强化EPC项目策划联动机制，在EPC项目设计阶段，构建设计、商务、施工、采购、运营高效协同的工作机制。三是商务管理策划。由商务管理部牵头，分标前策划、施工履约和竣工结算等三个阶段，推进商务管理策划工作，并在项目履约过程中进行动态调整；在项目完成总产值达到90%及以上时，组织
13、项目收尾策划，细化收尾任务、明确目标、分解责任；通过商务策划立项、实施、考核和奖励，提高策划内容落地完成比例。四是临建专项策划。由技术管理部牵头，工程管理部、商务管理部配合，制定临时工程设计标准和费用控制标准，并负责监督实施，要求项目中标后1个月内完成策划工作。五是建立评比机制。分业务板块优化完善管理策划标准模板，明确策划书重点关注内容，并建立各类管理策划质量评比机制。（四）大力推进双优化工作机制（技术管理部主责，相关部门配合）一是推进设计优化工作。项目中标后，技术管理部门牵头组织技术系统、工经系统专家和业务骨干，认真研究设计资料和图纸，在现场充分调研的基础上，通过对设计方案的充分研讨，大力推
14、进设计优化、设计深化工作，尤其是对工程总承包项目按照项目类别，建立设计优化工作机制。二是建立相应激励机制。鼓励项目管理人员，尤其是工程技术人员、商务管理人员对施工组织设计、施工方案进行优化细化，实现降本增效，对有价值贡献的人员进行奖励。（五）优化工程数量管理机制（技术管理部主责、商务管理部配合）一是子分公司设立算量中心。明确以子分公司为主体，组建专门算量机构或明确算量主责部门，尤其是局内明确要开拓房建业务的子分公司，应适时成立BIM及算量中心，统筹公司房建业务B1.M建模、碰撞检测与工程算量工作，并为所属项目部提供算量服务，可以建立收费机制，或在责任成本预算中明确收费比例，积极提高工程数量的计
15、算与管理能力。如，建筑公司成立的技术服务中心，定员达到33人，主要职能包括工程数量精算、技术服务、设计优化、信息化应用等职能，为项目部提供专业化的服务和支撑，在公司内部实行市场化运作，取得了比较好的成效。同时，针对铁路、公路、市政等专业项目，局技术管理部要研究开发分专业的算量模型，实现参数化快速算量，既为基层减负，也提高了效率和准确性。二是子分公司制定工程数量管理办法。办法中要明确工程数量的管理职责、人员配置和工作分工。工程技术管理部门为工程数量管理的主责部门，商务管理部对业主的计价工程数量负责，并负有复核工程数量的职责，开发项目算量系统，以求准确、快速、高效地计算工程数量，并对算量工作的及时
16、性、准确性进行规范。（六）提升殁工结算效益贡献度（商务管理部主责）一是强化收尾项目策划管理。完善收尾管理办法，参照工程B局“631163”工作机制（即要求图纸完备6个月内完成施工图预算编制，项目完工前3个月开展竣工结算策划，完工前1个月签订竣工结算责任状，完工后1个月内报出竣工结算资料，力争6个月内完成竣工结算定案；分包方退场后3个月内完成分包方末次结算），实施一项目一策划，重点突出收入确权、结算封账、及时销号等工作；分项目类别，明确收尾项目各关键节点工作完成时间标准，加快推进收尾项目竣工清算工作。二是完善项目收尾激励机制。开展收尾项目竣工清算专项治理活动，明确项目清算的公司包保领导、业务部门和项目领导、相关责任人，制定考核目标和奖罚措施，与责任人签订竣工清算目标责任书，定期进行考核通报，推进项目利润做实，确保收尾项目效益不流失。（七）突出考核兑现导向作用（商务管理部、人力资源部主责，其他部门配合）
