项目劳务分包管理办法.docx

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1、编制/修订摘要版次 摘要AI首次发 会签栏 综合部 财务部 质安部 般标部!I 项目管 理部 总经办第一章总则第一条为了加强对我公司工程项目劳务承包的管理,确保所使用的劳 务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。第二条本条例适用于公司所属各施工生产单位及所承接的所有新建、 扩建和改建等施工项目。第二章管理机构及职责第一条通过公司、项目经理部等层次对班组、分包方实施管理。每一 层次的项目管理部为班组、分包方的归口管理部门,财务、材料、质安、 预结算等相关部门参与管理。第二条 公司对班组、分包方管理的主要职责是:制定公司班组、分包 方管理的有关规定、指导项目部开展工作、对公

2、司所属直营项目班组、 分包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。第三条公司对班组、分包方管理的主要职责是:根据公司有关规定制 定公司班组、分包方管理的实施办法；指导项目部开展工作;组织班组、 分包方考察、考核、评比等工作；对项目班组、分包方管理工作进行管 理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有公司有 关部门资料、信息等.第四条 项目经理部的主要职责是：执行公司有关班组、分包方的管理 规定、参与项目分包方的招标工作、施工班组选定、实施对班组、分包 方使用过程中的管理、对班组、分包方进行考核、按规定整理上报各类 数据信息等.第三章项目班组、分包方的选定第一条 项目经理部根

3、据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制 劳动力需求计划，并向公司提出施工班组、分包需求的书面申请.第二条 项目班组通过考察方式确定，分包方通过招标的方式确定,招标 项目的项目经理参与.招标项目的项目经理可以推荐12家分包队伍参 加本项目的分包招投标.第三条参加分包招投标的队伍原则上应是公司有合作业绩的单位，应 具备以下条件：1、有独立的法人地位，或经法人单位授权；2、具有相应的建筑分包资质和较好的业绩；3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目分包相匹配的、相 对固定的作业人员。4、具有必要的机具设备.第四条 参与分包投标的单位需提供以下有效证照（五证一照）原件:1、工商行政管理部门签

4、发的企业营业执照；2、建设主管部门签发的企业资质证书；3、企业所在地税务部门签发的税务登记证；4、企业法人的法人证明书或企业法人签发的法人授权（委托） 书；5、建筑管理部门签发的企业安全资格认证书；6、外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的外出施工证明。第五条公司应对分包以上资料进行查验,对于劳务班组应进行以下几 个方面的考察：1、对队伍实体真实存在的考察;2、对队伍提供施工所需工种、人数能力的考察；3、对队伍具备的综合管理能力和综合施工能力的考察；4、对以往业绩和信誉的考察.第六条对选定单位下达通知书和进场通知书（附件一）。班 组、分包队伍进场通知书应明确入场的时间、地点、工种、人数、 机具

5、设备等。第四章合同管理第一条由公司与选定班组、分包单位签定班组施工合同、安全 生产合同等合同，项目经理部参与有关条款的协商.以上各类合同正本 一式三份，公司、项目经理部、班组、分包方各一份，副本若干份，预 结算、财务、质安、合约等相关部门备案。第二条各单位要严格按照合同法、建筑法、劳动法及其 它有关政策、法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则， 由公司合约部门组织与班组、分包方签定施工班组合同，分包合 同应包括以下主要内容：1、合同主体双方的全称； 2、工程项目的名称、地点;3、班组、分包工程范围及工程量清单；4、工程工期、承包方式、承包总价和人工单价；5、材料供应、施工机具配备；6

6、、现场管理；7、工程质量、安全生产、文明施工管理；8、工程款支付；9、违约责任等。第三条班组、劳务分包合同必须按规定加盖双方单位公章，并由 双方单位法定代表人或授权（委托）人签字（盖章）后,方能生效。第五章进场管理第一条选定单位按规定的时间，持与公司签订的各类合同和进场通 知书进入项目施工现场.第二条 班组、分包队伍进入项目施工现场后，需向项目部提交以下资 料：1、进场通知书和与公司所签订的各类合同； 2、分包方的五证一照”等证件;3、班组、分包方进场人员花名册（附件二）、组织机构设置及人员分 工情况、进场人员的照片、身份证、流动人口计划生育证明、操作上岗 证和技能等级证书等资料。第三条项目经

7、理部对以上资料进行查验，并对人员进行清点、核对后， 资料整理归档。第四条入场教育.1、入场教育的内容。包括规章制度、治安规定、文明施工规范以及 ISo9000质量管理体系、ISol4000环境管理体系、职业健康安全管理体 系等方面的内容。其中职业健康与安全管理应列为重点培训内容。2、入场教育的方式。采取集中学习、授课、看录像、办黑板报等各种 形式进行,累计学习必须达到16学时.3、入场教育记录。入场教育必须有文字记录,每人建立学习档案和三级 教育卡,必须有学习内容和时间、地点、授课人的详细记录,以及受教育 人员的亲笔签名，并将此资料归档保存。第六章现场施工管理第一条项目经理部根据劳动力需求计划

8、,组织劳动力进行现场施工。劳 动力需求计划,原则上每月编排一次。第二条项目经理部预算员根据工程进度安排,提供工程量清单，项目部 依据预算员提供的工程量清单下达施工任务书。第三条 工程收方、验收.班组、分包方按照施工任务书组织施工后, 由项目经理部预算员进行工程量的核定，质量、安全、材料部门分别对 其施工质量、安全生产、文明施工、材料消耗等方面予以评价、考核， 并在收方结算单签字后,报项目经理审核。第四条对班组、分包方人员实施动态管理。1、人员的增减、变更要报项目经理部同意。未经项目经理部的同意,不 得随意更换人员，尤其是具有较高技术等级的人员。未经同意随意更换 人员，对施工生产造成严重影响的，

9、可以勒令其退场。未经登记人员不 得进入施工现场。2、项目管理部应定期对班组、分包方的人员进行清点、核对，班组、 分包方每月应上报人员变更情况。3、对于人员的进场、退场,要做好记录。4、新增人员也要按进场管理规定进行查验资料和进行入场教育.第七章人工费管理 第一条人工费价格是根据公司人工费指导价和当地市场价,结合项目的 具体情况，通过会议讨论的形式确定。在签定班组、分包合同时， 应明确人工费承包方式和人工费价格清单。第二条人工费承包方式的确定.1、人工费承包采取包干的形式，一般有分部分项包干法、平方米造价 包干法、综合单价法和总价包干法四种承包方式。2、人工费实行总价包干的，既要控制总价也要控制

10、单价或人工综合工 日价格，单价或人工综合工日价格主要用于设计变更.第三条人工费的控制。1、人工费控制相关责任人与相关部门职责.Io 1项目经理。Io Io 1项目经理是项目人工费控制的第一责任人，对项目承包后的人 工费控制全面负责，确保完成公司规定的人工费计划指标；1.L2对人工费付款书（附件三）和人工费申请表（附件四）进行 审核；Io 2公司预结算部门。1.2o 1公司预结算部门是项目人工费控制的第二责任人，主要负责对项 目人工费按公司有关文件规定及批准标准等进行监督和审核把关；Io 2o 2负责建立各项目分部分项用工和人工费开支总台帐，随时掌握项目人工费开支情况；L2.3严格按照项目部提供

11、的生产计划与统计报量，审核付款情况，监 督检查项目月度人工费开支，发现问题，及时提出解决和处理办法；1.2o 4定期制定人工费单价标准,列出详细的科目内容,并定期通报监督 检查项目执行情况。1.3公司项目管理财务部门。Io 3o 1审核项目的人工费付款书和人工费申请表；Io 3o 2支付项目月度人工费预结款，做好最后结算。14项目管理部门。Io 4o 1按时向预结算、财务等有关部门提供生产计划与统计报量情况, 以便预结算、财务审核与控制人工费。1.5 项目预算员（或内业技术员）.1.5.1 项目开工前,负责提供项目各分部分项工程量，以便制定项目人工 费开支计划和措施；152每月施工前，负责根据

12、项目月度施工生产安排，计算出分部分项 计划工程量；1.5o 3认真审核每月实际人工费付款工程量。1.6 施工员.Io 6o 1科学合理组织安排施工，避免窝工、重复用工等现象；Io 6.2在施工过程中享有对劳务队的监督权、奖罚建议权.Io 7项目其它人员。Io 7o 1质量员负责对劳务队所完成工程的质量情况进行及时审核,并提 出处理意见；1。7.2项目安全员负责对劳务队安全制度、人员、防护措施、安全资金 投入等方面落实情况的监督检查，并提出处理意见；Io 7o 3项目材料员负责对劳务队所消耗材料情况进行及时审核，并提 出处理意见。2、人工费控制措施。2.1公司要根据当地劳动力市场价格和劳动（预算

13、）定额标准，定期制 定和发布人工费指导价位，建立人工费价格信息库，并依据劳动力指导 价格，确定人工费单价。2o 2项目必须严格执行公司签定的班组、分包合同中有关人工费 的条款，搞好人工费的总量控制。2o 3工程中的零星用工、计时工、包工及所有未预见用工视工程大小、工期进度及难易程度按一定比例包死，原则上工程前期主体施工阶段控 制在定额用工的5%以内，装修、收尾阶段为25%以内，总用工不得突 破整个项目定额用工的15%o原则上,施工中除定额工作内容以外的材 料用工、行政用工、大型机械进场用工、安全文明用工外，不得出现其 它任何形式的用工。2.4工程中出现的材料用工、行政用工、大型机械及安全用工等

14、情况,按 方案批准后，一律由项目经理（或项目负责人）开工,其他人员（包括施工 员）无权开工。第四条人工费结算。1、结算方法：1.1人工费采取预结算”的结算方式。Io 2预结算可以按月进行,也可以按形象进度结算或工程节点进行结算。1.3每月的预结算要本着先紧后松的原则,按照实物工程量的60%-70% 控制结算.分包单位按建设方拨付款节点控制。2、结算程序。2o 1每月由项目经理下达进度计划书。2o 2项目预算员（或内业技术员）根据项目进度安排，按照预算计算 出分部分项工程量.2.3分包负责人到项目部资料室领取人工费付款书，认真填写实际 完成工作量和形象进度.2o 4将填写完的人工费付款书交由项目

15、材料员、质安员、预算员 签署意见.2.5项目财务人员根据人工费付款书填写人工费申请表。2.6交项目经理审核并签署意见；2。7公司预结算、项目管理部提供的报量审核付款书及申请表并签署 意见；2.8公司财务部门审核并预付人工费.第三十一条建立人工费定期分析制度。1、每个月项目经理部要对项目所发生的人工费进行对比分析,填写人 工费及相关指标对比分析表（附件五），并上报公司.2、找出人工费超支或节余的原因，并写出书面分析资料.3、公司对各项目上报人工费分析资料进行汇总分析，填写项目人工 费控制分析统计表（附件六），将对比分析意见反馈给项目，并对项目 人工费控制提出指导意见。第八章质量、安全和环境管理第一条凡进入项目的班组、分包方必须设置质量、安全和环境管理机 构，建立健全质量、职业健康安全和环境保证体系，制订安全、质量和 环境管理制度，明确责任人，按规定配备专（兼）职安全员质检员。认 真贯彻执行国家制定的安全生产法和各项质量、安全、环境管理的 政策、规定。第二条 班组、分包方的质量、安全、环境管理制度必须报公司审查合 格后交项目经理部备案，并向