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1、国企党建经验交流：“五强五化”工程构筑人才强企超车道* 集团围绕“全方位培养、引进、用好人才”的人才工作要求，集团党委以系统观念谋划人才强企的方法、路径，探索形成“五强五化”工作模式，构筑人才强企超车道，推动企业改革转型，实现高质量发展。一、加强政治工作机制建设，实现人才强企聚核化* 始终坚持党管人才,不断完善党管人才领导体制、人才思想政治工作机制，推动形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，职能部门、直属企业广泛参与的人才工作格局。突出从高从严，始终将政治标准贯穿人才选育管用全链条，将是否坚定捍卫“两个确立”、坚决做到“两个维护”，坚持改革发展正确方向放在首位。对直属企业、部门主要负责人突出考量
2、其政治判断力、政治领悟力、政治执行力。突出选优选强，坚持新时期好干部标准，注重察德辨才，重点选拔具有专业背景、经历丰富、敢抓敢管、综合能力强的干部委以重任，建立完善竞聘选拔机制，尝试“在赛马中相马”，好中选优、优中选强。二、加强人才培养机制建设，实现人才培养制度化* 不断创新人才培养载体，探索实施“两个讲堂、一师徒”人才培养体系，打造员工素质提升平台，助力人才培养向深层次推进，为企业高质量发展提供源源不断的内生动力和智力支持。“两个讲堂”分别指“初心讲堂”“聚力讲堂”人才锻造工程。“初心讲堂”人才锻造工程，组织党性教育、理论学习，突出培育理论型人才，成功举办*期。“初心讲堂”打破支部书记“一人
3、讲党课”传统方式，形成“领导干部带头学带头讲、普通党员全员学全员讲、全体职工自觉学自觉讲”的新局面，让思想政治教育入脑入心，干部理论素养得到显著提升。“聚力讲堂”人才锻造工程，以“强化学习、开阔视野、提升素质”为目标，坚持以需求和问题为导向，鼓励骨干员工走上“聚力讲堂”，组织职工岗前培训、岗位技能培训，分享技能性、实操性工作经验，突出培育技能型人才，累计举办*期，打通员工技能更新升级渠道。两个讲堂听众累计达*人次，营造浓厚的“知行”文化氛围。“一师徒”即内训师培养机制、导师带徒机制。内训师培养机制，通过内训师培训班、“星讲师”评比大赛等渠道，将骨干培养成为导师。累计*多名导师、业务骨干，锻炼成
4、为合格的导师。导师带徒机制通过导师培养更多徒弟。自启动首期“导师带徒”活动以来，已累计结对签约师徒*对，各类型岗位实现结对师徒全覆盖。开展经验交流分享、活动成果汇报、师徒活动表彰会等，“导师带徒”工作影响力持续提升。据统计，己有多达*名徒弟走上集团公司中层岗位，多达*名徒弟成为导师。三、加强人才使用机制建设，实现人才使用系统化坚持做到用当适任，把人才的素质能力与岗位的实际需求结合起来，力争把每个优秀人才都放到最合适的岗位，坚持用当尽才，做到培养与使用相结合、科研与生产相结合、理论与实践相结合。不断优化干部选拔任用机制。完善中层领导人员选拔任用工作管理规定等规章制度,进一步规范领导干部选拔任用流
5、程。注重把功夫下在平时，全方位、多渠道了解干部的德、能、勤、绩、廉日常表现。20*年以来，严格依照程序和要求选拔任用中层领导干部达*人。深入推行竞（选）聘上岗机制。坚持内培外引，深入推行中层干部内部竞聘和外部选聘上岗，构筑内部选拔、外部吸纳、广揽人才的选拔体系，不断选优配强中层管理人员。20*年以来，通过竞聘（选聘）引入中层干部*人，进一步优化干部队伍配置。20*年，50%岗位重新“清零”，打破“一个单位定终身、一个岗位干到底”固化模式，真正实现“能上能下”“能进能出”。直属企业岗位/人员全部实现归零双选，总部管理人员退出率达21%。完善干部交流提升机制。搭建“职业发展多通道”“轮岗交流通道”
6、两大通道，打通了人才培养“任督二脉”，明确干部纵向晋升和横向跨序列交流的培养路径。管理与专业技术两大序列、三个类别（专业管理类、专业技术类、生产技术）实现两两对应互通。三类员工纵向向本序列高层次岗位发展，横向在不同序列间、总部和直属企业间竞岗流动，打破单一通道培养局限性，建成“全互通”员工成长通道，让各类人才拥有更多选择机会、广阔发展空间。通过两大通道交流干部达*多人，全面激发企业人才活力。发展事业用好人才。近年来，*围绕物资贸易、生产制造、物流及供应链服务等三大主业,部署实施的做强做优物资贸易供应链、做精做专智慧制造价值链、做宽做实惠民利民产业链，为企业长远发展谋篇布局，为员工事业发展搭建舞
7、台。为适应主业的拓展、发展，一批讲政治、懂经营、会管理的管理人才，素质高、专业精、作风硬的专业技术人才，能吃苦、肯奉献、敢担当的一线生产人才得以涌现。四、加强人才评价机制建设，实现人才考核科学化加快建立以创新价值、能力、贡献为导向的人才评价体系，持续完善人才评价机制，促进人才良性有序竞争，建立重实绩、重贡献的激励机制。聚焦重点工作，科学设置考核指标。考核指标是人才评价的目标指向和价值体现。有侧重地设置特色化、差异化考核指标，用多元化考核“标尺”丈量人才价值，避免考核标准“一刀切”。采取定性与定量相结合的方式，对各项指标分解细化为可监控、可量化的考核指标，有针对性地下任务、压担子，进行合理“精简
8、”、适度“加压”，明确岗位重点工作。创新方式方法，完善考核评价制度。健全完善人才考核制度是人才工作的重要内容之一。推行经理层任期制和契约化管理全覆盖，突出考核工作的针对性、科学性和实效性，杜绝“一把尺子量到底”“一套办法打天下”的思维定式。完善绩效考核管理办法，全面开展季度、年度和任期考核，用考核传导压力，实行全员绩效考核，推动薪酬分配向价值创造和责任、贡献大的岗位人员倾斜，激发干部担当作为、干事创业精气神。加强结果运用，提升人才工作实效。“考”是基础、“用”是关键，兑现考核奖惩、合理运用考核结果是人才工作实绩考核的“生命线”。增强考核评价对人才的激励功能，将考核结果与评比表彰、职称评比、教育
9、培养、选拔任用等挂钩，通过奖勤罚懒、奖优罚劣，倒逼员工切实履行工作职责。20*年以来，通过绩效考核对无法胜任岗位的中层人员实行退出管理，累计退出干部*人。五、加强人才激励机制建设，实现人才激励高效化多措并举，探索人才正向激励机制，用好“三项激励”下大气力全方位培养、引进、用好人才，更好地激发广大干部积极性和创造性，推动企业高质量发展。以绩效激励吸引人才。突出价值导向，坚持引入市场化薪酬机制，调动干事创业积极性。20*年以来，修订完善薪酬管理办法奖励管理办法等制度达*项，引入市场化激励工具，建立完善差异化薪酬激励机制。打破平均主义“大锅饭”，实现重点激励、精准激励。实现全员绩效考核，同时科学运用
10、薪酬激励工具组合，拉开同层级、同岗位间的绩效差距达*倍以上，待遇留人正向激励作用效果显著。据统计，*员工本科以上学历占比由成立之初榴提升至了*机以制度激励留住人才。健全一系列吸引、使用人才的规章制度。出台中层领导人员选拔任用工作管理规定中层管理人员竞聘管理办法等制度12项，对干部提拔任用条件、任职资格、考核评价和培养锻炼提出明确要求。通过引入竞争机制，为想做事、做成事的员工畅通晋升通道。落实中层管理人员综合考核评价管理办法，全面准确评价中层干部履职情况，建立健全中层领导人员优胜劣汰、能上能下的机制。落实容错纠错机制办法，做到严管与厚爱结合,突出正向激励，激励广大干部职工放开手脚、担当作为。据统
11、计，具有专业职称员工占比由成立之初榴提升至*乐技能型人才增加，带动员工创新创效、干事创业。以文化感召凝聚人才。*高度重视企业文化的传承、培育、传播，凝聚文化感召力，行价值赋能之路，以群团建设为切入点，打造温暖的“职工之家”“青年之友”“巾帼先锋”。开展主题教育、走访慰问、金秋助学、大病大灾大难救助、座谈研讨等系列活动，积极构建零距离、面对面交流思想和情感的机制，着力解决员工关心事、烦心事，营造爱才、敬才、惜才“家文化”的浓厚氛围。进一步丰富他们的文娱生活，增强凝聚力，确保让员工对企业有归属感、对工作有成就感、对生活有幸福感。*党委坚持党管人才原则，坚持问题导向，加强顶层设计、系统设计，探索适度超前人才引进、培育、考核及使用机制，实施“五强五化”人才工程，不走寻常路、敢走超车道，以更高站位、更大力度深入实施新时代人才强企战略，切实把企业的人才优势转化为创新优势、竞争优势和发展优势，不断做强做优做大国有资本。
