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1、员工关系管理的最高境界1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断开展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的根本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的
2、行为准那么，是组织标准的根底。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和根底。2、完善鼓励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共开展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善鼓励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系
3、管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心局部。上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和开展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的开展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业鼓励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为根底，用一定的鼓励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促发动工以相应的工作行为作为
4、回报，并根据员工的反响在鼓励上做出适当的调整；员工那么依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业开展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会枯槁的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心局部。4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支
5、持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接表达。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者,特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属开展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规那么执行的督导者。在员工
6、关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。最近，笔者看到这样一那么报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果说明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非
7、常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反响技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工鼓励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承当的职责，彼此之
8、间的工作联系、管理关系和方式，以及承当这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能到达要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业开展方案和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工鼓励，指的是如何通过内外部鼓励手段，不断促进企业目标实现和员工个人开展之间的良性循环。内外部的鼓励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”
9、满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供给商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度效劳于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的效劳有异曲同工之妙。我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作,但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承当的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、效劳的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相
10、互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变效劳观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者,我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者,而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许锋利了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以
11、正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、效劳与支持、员工关系管理培训等内容。不管从影响企业和员工、员工与员工的之间的
12、联系的工作设计、人力资源的流动和员工鼓励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理是管理者进行员工关系管理的重点。(-)员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：1、入司前沟通：(1)沟通目的：重点对企业根本情
13、况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，到达“以企业理念凝聚人、以事业时机吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业根本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通。2、岗前培训沟通：对员工上岗前必须掌握的根本内容进行沟通培训，以掌握企业的根本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为标准、知晓自
14、己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的根本工作方法，以帮助员工比拟顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨适宜应期”。3、试用期间沟通：(1)沟通F1.的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨适宜应期，尽量给新员工创造一个适宜、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原那么上由其所属上级负责。(3)沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时)；新员工
15、试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，沟通1次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。(4)沟通形式：面谈、等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。next4、转正沟通：(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的缺乏、今后的改良建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改良建议。(2)沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。5、工
16、作异动沟通:(I)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比拟顺利的融入到新岗位中去，同时以期到达员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。(2)沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、异发动工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。C、异发动工新到部门直接上级：在异发动工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。6、定期考核沟通：企业可以结合员工绩效管理进行。7、离职面谈：(1)沟通目的：本着善待离职者原那么，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改良管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业开展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。(2)沟通时机：第一次：得到员工离职信息时或作出
