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1、NOTE02:生产运作流程的分析与改进一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是须要不断地加以改进。因为，第一，不行能有一步到位的完备设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；其次，环境是在不断改变的，市场、技术、竞争条件都在不断改变，因此生产运作流程也须要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项常常性的工作。这里我们探讨如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。一、流程分析改进的基本步骤流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题：1、我们现在何处（现状）？2、应在何处（改进的目标）？3、如何到达该处（改进的方法）？在流程分析改进中，为了回
2、答这三个问题，无论是困难流程还是简洁流程，都包括以下几个基本步骤：1、定义：定义一个须要加以分析和改进的流程。在任何状况下，假如把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，须要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程, 本文山清华高校经济管理学院刘丽文教授完成，仅用于教学参考。 2001年清华高校经济管理学院版权全部。未经许可，禁止豆制、存储、引用或以其它任何形式传播。技术条件发生了改变的流程，物流特别困难的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价,以确认所存在问题的程度，或者与最好绩
3、效之间的差距。3、分析：找寻所存在问题和差距的缘由。为此，须要用到一些分析方法，我们将在下面探讨这些方法。4、改进：依据上述分析的结果，提出可行的改进方案。假如有不止一种的改进方案被提出，则须要进一步对这些方案加以比较。5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。假如仍旧存在问题，则重复以上步骤Q二、流程图的运用流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。它能够简洁明白地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。选定要改进的流程以后，绘制流程图是进行流程分析的第一步，它可以使
4、企业各个环节、各个部门、各个阶层的人员都清晰地看到企业的运作是如何进行的。这一点特别重要，因为一个生产运作流程往往跨越企业的多个部门，多个环节，而处于不同部门、不同环节的人员往往对整个运作流程究竟是如何进行的并不简洁看得很清晰，或者会有不同的相识和理解。这也是流程运行中出了问题往往会导致各个环节、各个部门相互推诿的缘由之一。通过绘制流程图，可以使大家清晰地看到整个运作流程的整体，从而统一相识，这将是改进流程的基础。我们在“生产运作流程的选择设计”一文*中已经给出了食品厂面包制作流程的简洁流程图，读者从中可能已经体会到了流程图的有用性和便利性。这里我们再来具体地介绍更一般的流程图，它可以包含更多
5、的信息。在面包制作的流程图中，我们给出了三种符号：用方框表示流程中所要完成的任务，用箭线表示物流（实线）和信息流（虚线），用三角形表示库存。但是在有些状况下，我们还须要在流程图中引入另外两种符号：圆形：表示“检查”，它与任务不同，任务通常指有助于使原材料向产品方向变换的行动，而检查只是确认任务是否被有效地完成；钻石形：表示一个“决策点”，在该点，不同的决策会导致其后流程的不同路径。这几种符号的含义概括在图1中。任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动库存：原材料、在制品和完成品的停滞与贮存CD检查：确认任务是否被有效的执行决策点：引导其后流程的不同路径物流流向信息流流向图1流程图的一般符
6、号见NOTEOl图2表示一个汽车修理服务部的汽车修理流程，其中包含了上述五种符号。我们可以用这个例子进一步探讨流程图的运用问题：1、在有些状况下，尤其是服务运作流程中，须要区分哪些步骤是在顾客在场的状况下完成的。即一个服务流程可以分成两个部分，一部分是顾客亲身参加的“前台”服务流程，另一部分则是与顾客分别的“后台”操作过程。图3表示汽车修理流程中的一个子流程顾客填写汽车修理单的流程图，该图就清晰地标明白这两种不同的步骤。在制造业企业的产品制作流程中，有时也可能须要区分一个产品在两个不同生产系统、不同部门中的完成状况，这些都可以用图3所示的方法来表示。图2汽车修理服务部的汽车修理流程（资料来源：
7、R.W.Schmenner著，刘丽文译，服务运作管理，清华高校出版社，2001）图3“前台”、“后台”流程的区分一一填写汽车修理单流程图（资料来源：R.W.Schmenner著，刘丽文译，服务运作管理，清华高校出版社，2001）2、在NoTEol中的图1所示的面包制作流程图中，我们把该流程中的物流和信息流都表示在了同一张图中。当一个流程的运作步骤比较困难、信息流也比较困难时，还可以分别绘制两种不同的流程图：业务流程图和信息流程图。图2事实上就是汽车修理的业务流程图，其信息流程图如图4所示。3、流程图可以有不同的详略程度。在一个绘制好的流程图中，假如想进一步考察流程流淌的细微环节，则可以在此基础
8、上建立更具体的流程图。这种“图中图”的结构通常比把全部流程细微环节都绘制在同一张图中更一目了然。4、在NoTEOI所示的面包制作流程图中，我们给出了一个流程的生产实力、各项任务的完成时间等数据。在更具体的流程图中，还可以表示各个环节所需的人员数目、质量水平以与所发生的成本（人力、物料、设备成本以与对应的质量成本等）等数据。通过这些数据，可以很简洁地发觉流程中存在的问题。流程图事实上不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作管理中,许多地方都会用到这样的图表工具。在现在企业常常谈论的热门话题BPR（BusinessProcessReengineering,业务流程重构）中，流程图也是一个典型的工
9、具。在教材.第六章的“工作探讨”部分，还可以看到两种图表工具，读者可从中自己体会其异同和作用。三、流程分析和改进的其它工具在流程分析中,通过上述的流程图等工具可以使我们回答“现在何处”(现状)以与“应在何处”(目标)的问题。接下来，为了回答“如何到达该处”的问题，首先必需搞清晰造成现状的缘由。假如这个问题明白了,就比较简洁得出如何实现目标的结论。为此，我们须要进一步用到一些方法和工具。在企业的流程改进实践中，有许多具体的方法可以应用。其中一些典型的方法和工具如下。1、五个为什么(5WHY)：我们可以回顾一下本章第三节所述的流程设计方法。在进行一个新的流程设计时，事实上须要回答以下6个问题： 要
10、做什么(What)? 应当什么时候做(Wher1)? 应当由谁做(Who)?应当在什么地方做(Where)? 须要做多长时间(HOWlong)?,如何做(HoW)?而在进行流程分析和改进时，则须要就上述这些问题问“为什么“(Why): 为什么要做？ 为什么在这个时间和这个地点做？ 为什么应当由此人来做？ 为什么须要这么长时间？ 为什么用这种方法做？假如有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一个流程是比较另人满足的；假如找不出充分的理由回答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找到造成现状的缘由。我们把这种方法称为“5WHY”，但是并不意味着只
11、能问五个“为什么”，而是表示一种穷追问题缘由的方法。这种方法事实上在企业管理的实践中运用得许多，例如在进行工作探讨(见第六章的“工作探讨”部分)和质量改进活动中。2、VA/NVA分析假如细致考察构成一个流程的各项工作任务，它们可以大致分为三类: 增值活动(ValUeAdded,VA)：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘烤；汽车修理厂的毛病诊断。 非增值活动(NonValueAdded,NVA)：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必需的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。例如，在制品从一个工序向另一个工序的移动;汽车修理过程中填写的
12、配件申请单。 奢侈（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。例如，等待搬运，重复性的检查。不言而喻，在流程分析和改进中，“奢侈”是要去除的对象；非增值活动虽然是必要的，但是由于它本身不增值，所以应当越少越好，此外，它是最简洁产生错误、延迟等使成本大量发生的地方，因此非增值活动是流程分析中须要重点改进的对象；增值活动本身不是要去除的对象，但是它也有可能被改进，例如，进一步缩短工作时间；进一步提高质量等。这种方法可以用来帮助找出改进的重点。对流程所做的这种分析还可以用图5所示的VAZNVA图来表示，它可以清晰地表示出增值活动在一个流程的全部活动中所占的比重，从而在此基础上制定切实可行的
13、改进目标，例如，“在3个月内将“奢侈”去除70%”，“将增值活动所占的时间比重提高到70%”等；改进后的结果也仍旧可以用这种方法进行评价。图5VA/NVA图3、因果图和相关图假如流程中所存在问题的缘由不是一目了然的，就须要通过一些工具找出这些缘由。在这样的状况下，因果图和相关图（散布图）就是很有用的工具。因果图和相关图是被称为QC七种工具”中的两种（其具体含义和用法见教材第十四章“质量管理”），在质量管理中运用得很普遍。但是,作为找寻问题根源的方法，它们事实上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出问题的真正缘由在流程改进中是特别重要的，正所谓“对症
14、”才可以“下药”。4、“四巧”（ECRS）技术“四巧”技术起源于工作探讨方法，其具体内容见本书第六章“工作探讨”部分（表6.10）。在流程分析中，假如运用上述的5WHY、VA/NVA分析以与因果图、相关图等方法找到了流程中问题所在，接下来的任务就是要设法改进。而四巧技术则供应了一种建立改进思路的方法，例如，假如将表6.10所描述的思索方法运用于流程分析，可以提出类似于这样的问题： 现有流程中的各个环节是否都是必需的？有没有取消的可能？ 在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？ 假如一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环节的依次有没有可能重排？是否可以将串行环节变为并行？ 有没有可能采纳新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？顺着这样的思路一步一步地思索，就有可能得到流程改进的新方案。同前
