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1、运行管理，通常是指对某个系统、某个设备、某个生产环节运行活动情况的管理，如航空公司对于飞行作业的运行管理，运行控制则主要是对这些系统运行活动的控制。在这里，我们引申为对某个企业经营活动的各主要运营环节的运行情况的管理和控制，更确切的说，就是内部控制系统在经营活动中应用的运行管理。包括内部控制评价和缺陷整改两个方面。通过评价和整改，以实现对相关活动有效运行的控制和风险的防范。一、关于运行控制涉及到的范围运行控制主要是针对企业运营活动中的主要实现运行情况进行评价和整改。根据归纳，公司运营主要包括以下几个方面的重点管理活动或管理模块。（1）企业产品结构、新产品研发方面；（2）企业市场开发，市场营销策
2、略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境等）方面；（3）企业组织效能、管理现状、企业文化以及高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面；（4）金融及衍生产品业务管理；（5）质量、安全、环保、信息安全等管理；（6）对企业内、外部人员的道德因素或业务控制系统失灵的管理；（7）给企业造成损失的自然灾害；（8）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力。二、关于运行控制风险及其产生的原因分析分析认为，运行控制最主要的还是借助内部控制制度体系的落实来进行的，即通过内控评价和缺陷整改来达到控制的目标。因此，其风险主要包括两个方面：（一）内控评价1、未
3、建立内部控制评价机制，未定期开展内部控制评价工作，可能导致无法及时发现并纠正内部控制缺陷，制约健康稳定发展。2、内部控制评价工作未突出重点，受资源限制，对重点业务、关键环节和重要岗位的内控体系有效性监督不足，可能导致重大内控缺陷发现不及时，给带来经济损失。（二）缺陷整改1、未建立或有效落实内控缺陷整改机制，内部控制缺陷整改方案不合理，可能导致内控缺陷整改不及时，经营存在潜在隐患。2、对内部控制缺陷整改进度缺少跟踪或验收，可能导致内部控制缺陷整改工作未落到实处，存在形式整改、重复整改等问题。三、运行控制风险管理的执行问题就晋控集团当前的运营模式而言，运行管理工作主要是集中在二级子公司及其下属公司
4、，按照“集团化发展、板块化运营、专业化重组”的集团战略，集团总部设置的煤业产业部、电力产业部、装备制造产业部的职能将会是实施“板块化运营”战略举措管控的牵头主体，各业务板块运营活动的运行情况需要建立起从二级子公司及其下属公司逐层上报并接受总部各相关产业部的监管和考评工作。也就是说，执行者是各二级子公司设置的经营管理部门或审计等监督部门，而统筹和监管的主体是各产业部。四、关于运行风险控制的措施1、内部控制制度体系的建设和执行是实施运行控制风险管理的基础。在当前，“内控、风控、合规和法律”是“四位一体”监督管理的主要内容。其中，内控与风控存在更多的联系。因此，监管工作提出要求，各二级子公司需要组织内部控制制度体系建设。2、用内部控制评价作为监管的手段。内控评价本身就是对内控执行和相关经营管理活动运行情况的评价，是否有效，是否存在问题，风险多大，如何避免，怎么防控，等等，都是内控评价的内容。有了内控评价，就有了监管的方向和监督控制的风险点。3、整改措施是运行风险控制达成控制目标的关键环节。各产业部通过内控评价发行问题并进行归纳，提出整改意见、要求和建议，然后对照这些意见进行跟踪调查验证，不断的促进二级子公司努力改善运行环境，改进运行办法和措施。
