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1、平说-如何当好医院中层医院的中层干部是科室管理的“一把手”，是落实工作的“排头兵”，是技术创新的“领头羊”，是医疗质量的“责任人”，是推动医院发展的“中流柱”，在医院发展中，起着承上启下的作用。就好比排球比赛中二传手，一个好的二传手，死球可以变成活球；一个不称职的二传手，好球可能变成臭球。怎么当好医院的中层干部，对医院发展和部门工作来讲，都至关重要。我认为，医院中层干部应努力做好三方面的工作。一、找准职责定位，当好“三种角色”中层干部在医院扮演的角色是什么？（一）做以上率下的好榜样。中层自身的行为，不仅影响着自身的工作质量，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了属下，用怎样的方式和态度来对
2、待工作。强将手下无弱兵，狮子带领的羊群，能够打败绵羊率领的狼群，为什么？不合格的管理人员，会在有意无意间，堵住了属下的嘴，束缚了属下的手，捆绑住了属下的脚，禁锢了属下们的思想，让属下言非所想，做非自愿。在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”（二）做执行制度的带头人。中层管理人员，应该是制度的完善者和属下意见的收集者。制度的建立应该是一个“从下到上，再从上到下”的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的遵守者，同时也是制度的检验者。中层管理人员应该及时听取属下的反馈意见，对制度进行不断的修订和完善。当一项制度推出后石沉大海，中
3、层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就是不称职的，属于在其位不谋其政。这就会导致制度的制定和落实，出现两张皮的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。(三)做关心同事的知心人。管理除靠行政权力的指挥外，还要靠个人的人格魅力。科室的负责人，在工作中，要当好同事成长的引路人，业务手把手教，技能手把手传，让大家工作有进步，发展有空间，事业有奔头；要了解同事的生活，熟悉大家的家庭情况，关心大家的身心健康，掌握大家的思想动态，做到有思想包袱的及时解，有生活困难的及时帮，增强科室的凝聚力和向心力。二、素质全面提升，夯实“七种能力”中层干部是医院管理的
4、中坚力量，是承上启下的枢纽和桥梁，一个医院只有中层强大，才能兴旺发达。所以，医院任何时候都要把中层干部队伍建设摆在首位，帮助中层干部提升自身的能力和素质，让每一位中层管理者，都能发挥自身的作用，成为医院领导者的得力助手，推动医院不断进步和发展。（一）适应能力。中层干部从一线岗位上，层层选拔起来，任职之前，少有经过正规的系统培训。这就要求，尽快熟知岗位职责，尽快完成身份转换，实现从履行职责、思维方式、行为习惯、管理能力到统筹全面的转变，尽快适应新的工作岗位。（二）执行能力。中层干部的执行力，体现科室的执行力。提高执行力，就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标，围绕院党委和领导的决策，制
5、定工作方案，完善工作方法，强化工作措施，并能集中调配本科室的资源,统一下属的思路，凝聚下属的力量，开展最有效的工作，圆满完成各项工作任务，达到工作的最佳效果。（三）组织能力。作为统领科室工作全局的领导，要求具有强大的组织能力。做工作要有计划性，要有重点，有步骤地去开展工作。要学会弹钢琴，不能盲人摸象，更不能眉毛胡子一把抓。只有在详实合理的工作计划指导下，才能带领部署按部就班高效率、高质量地完成任务。（四）协调能力。作为科室的领导，应具备一定的协调能力，包括上下左右、对内对外关系的协调。在工作中，协调好属下之间的关系，形成较强的凝聚力；协调好同事和上级的关系，推动工作高效率运转；协调好本部门和其
6、它部门的关系，营造和谐的工作氛围；协调好本单位和友邻单位的关系，争取大家的理解与支持。只有工作关系、人际关系协调得好，工作就开展得顺利，科室发展得就顺畅。（五）沟通能力。一个合格的中层领导，不仅要具有一定程度的专业技术知识，而且要具有良好的沟通能力，做到对内对外“沟通无障碍”，追循“无限沟通”的境界。还应“能说、会做、善写”。沟通的能力还包括科室间的交流、上下级的交流、工作业务间的交流。（六）团结能力。“相互补台，好戏一台；相互拆台，必定倒台一个团队首先要团结，团结出凝聚力，出战斗力，出成绩。科室主任要做团结人的表率，不能厚此薄彼,更不能在部门内部搞团团伙伙。科室主任要团结所有人，心往一处想，
7、劲往一处使，发挥团队最大的效能。要深入了解员工、激励员工、关心员工的生活、成长等，增强员工的归属感，提升团队的向心力。（七）创新能力。医院的发展离不开创新。中层干部必须具备创新的意识和能力，这是医院做强做好做大的唯一出路。在竞争如此激烈的时代，中层干部必须提高自己的创新能力，墨守成规和一味地模仿别人，就会被淘汰。只有不断创新医疗技术和服务方式，提高医疗服务质量，才能走出一条医院特色发展之路，让科室、让专业在同行之中，有一席之地，才能推动医院在创新中求得生存，在生存中加快发展。三、培养综合人才，树立“三种观念”医院之间的竞争，其核心是人才的竞争，拥有人才，就能赢得竞争优势。有高素质的人才，才能有
8、高素质的团队。因此，作为中层干部、一个科室的负责人，培养人才、多出人才，是自己的重要职责，具有战略眼光的高明的领导，必须重视人才培养。（一）要树立人人可用可成才观念。“尺有所短，寸有所长”，团队的每个同志都有自己的特长优势，作为管理者，要全面认识我们团队的成员，要能够发现他们的长处，用好他们的优势，培养他们成为独当一面的人才。不能以偏概全,不能求全责备，不能援苗助长，不能急功近利，不能抛弃放弃，要做到全面建，整体上，形成科室互补发展的良好局面。（二）要树立谋长远、育人才的观念。要懂得人才不是天生的，人才是在一定的环境中成长的，人才除个人努力外,更需要领导和组织的培养。科处长要十分注重培养人，带
9、出一支有战斗力的队伍。花大力气抓理论学习，抓业务培训1,抓经验交流，把自己的德才技术毫不保留地传授于人。积极为科室人员创造深造的机会，让每名员工都能成为业务的行家里手，使科室发展有后劲，有未来。（三）要树立知人善用的观念。作为中层干部要知人、知才，做到各尽所能、才尽所用，充分发挥每个员工的才智，充分调动每个人的积极性。知是第一步，要真正了解每个人,谁是管理型人才，谁是业务型人才，谁是交际型人才，做到心中有数，安排工作有的放矢。用好是关键，大材小用时间一长就失去了人才，小材大用有时会贻误工作，量才而才是用人的境界。随着卫生体制改革的逐渐深入，医院的管理发展理念必须改变。过去是以治病为中心，现在要转变为以人民健康为中心。现在的患者及家属，不是停留在治病这一单一需求上,而是对专家的选择、对医院环境的选择，对服务质量的选择,对被尊重的选择等等。医院要坚持“以人为本”的管理理念，强调的是人性化管理，既保护了患者的利益，又维护了医务人员的尊严。在这种大的环境下，中层管理干部队伍的能力素质，必须全面提升，适应医院的快速发展需要。
