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1、某集团的战略选择编写：谢洪明I李卫宁2指导教师：蓝海林2（华南理工大学工商管理学院广州510640）摘要：世纪之交，美的与格兰仕先后进入对方经营领域，面对面地进行厮杀。本案例可用于动态竞争战略的教学与研究。格兰仕通过实施专业化与规模化战略，将微波炉的价格降低了一半以上，大大提升了微波炉在我国的普及率，同时也迫使许多微波炉生产厂家退出微波炉的竞争。格兰仕己成为我国微波炉市场上的真正霸主，连续5年获得市场占有率第一的美称。然而在新世纪马上来临之际，格兰仕宣布将投资20亿进军空调及其他大家电行业，消息一出，业界顿时一片哗然，讨伐之声不绝于耳。在当前空调需求过剩的情况，格兰仕进入空调行业将意味着什么？
2、格兰仕为什么要在这个时候进入空调业？格兰仕还能在空调业制造微波炉神话吗？格兰仕公司广东格兰仕（集团）公司以生产羽绒制品起家，1993年进入微波炉，从家电、轻纺等产业多元化走向微波炉小家电生产的专业化，迅速成为微波炉世界的“巨无霸。依托规模经济、实施低成本战略大幅度降低销售价格。1995年在微波炉市场占有率跃居第一，并保持至今。成为全球最大的家电生产企业之一。总公司面积60万平方米，现有员工IlOOO人，2000年销售收入达到50亿元。产品畅销全球80多个国家与地区，2000年出口创汇2.5亿美元，列中国家电行业前列。格兰仕集团拥有1500万台微波炉的年产生能力，是目前全球最大的微波炉生产基地。
3、占有全球市场近35乐中国市场近70%的市场份额。格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万个豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列国内三甲。经国家权威部门评估,格兰仕的无形资产已经高达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。格兰仕成功的进展模式得到上级部门的认可，已被列为广东省83家大企业集团与“国家轻工局68家争创国际名牌优势企业等，格兰仕将作为国家重点企业来扶持。该集团以国际领先的技术开发能力与日臻完美的产品服务体系，为社会提供数以千万计的高科技、高品质、高附加值的产品。格兰仕拥有人才、品牌、技术、质量、服务、市场、营销、网络等诸多优势，这些优势将为格兰
4、仕制造多个“全球第一的产品，成为国际家电领域的星际航母。格兰仕产品以卓著不凡的产品质量赢得了世界消费者的青睐，因而被世界消费者联盟这一权威组织评为“世界消费者满意企业”，也被财富杂志推选为“最1谢洪明，华南理工大学工商管理学院，博士研究生。李卫宁，华南理工大学工商管理学院讲师，硕士。2蓝海林，华南理工大学工商管理学院院长，教授，博士生导师。受赞赏的企业”。格兰仕有上百种微波炉品种，有全世界最先进的多系统遥控遥感高智能化微波炉、豪华型“金刚”系列与“迷你”型微波炉等系列产品。科技含量、性能质量价格比占绝对的比较竞争优势，为格兰仕强行推进货真价实、质优价廉奠定基础。在稳固国内市场的同时，格兰仕加快
5、了迈向国际市场的步伐。1999年被推举为全国33个重点支持与进展的名牌出口商品生产企业。一些微波炉生产专家在访问格兰仕后，将格兰仕的成功归纳为：规模优势产生采购成本优势；规模优势支持技术进步，又极大地刺激形成成本优势；规模优势衍生专业化优势，继而形成强大的品质优势；规模优势使生产力水平得到提升，特别是格兰仕的速度是惊人的。叫板微波炉1999年9月，美的与日本东芝正式签约，进行“微波炉项目”合作，挑战格兰仕。这个惊人的消息被放在格兰仕董事长兼总经理梁庆德面前的时候，这位被格兰仕人尊称之“德叔”的人表情立刻严肃起来，他大概早有预感。在每一个格兰仕人眼中，格兰仕的领军人物梁庆德是一个与蔼可亲、令人尊
6、敬的长者；在每一个竞争对手眼中，梁庆德是一个骄勇善战、令人恐惧的统帅；而在每一个中国人的眼中，梁庆德是一个万众仰慕的民族英雄。有人说：“不是德叔拥有了格兰仕，而是格兰仕拥有了德叔”。他为中国家电业守住了民族品牌的一块阵地，取得了巨大的胜利。梁总迅速搜集了业内人士与有关专家对美的此举的看法：作为全国最大家电生产制造商之一的美的集团宣布全面进军微波炉产业，意味着处于高度垄断的微波炉市场格局马上被打破。美的此次进军微波炉市场，挟日本东芝世界顶尖级技术，目标直指包含最高技术在内的中高档品质变频微波炉，意欲在21世纪的厨房产业中大有作为。据称，美的微波炉项目首期投资即达100O万元以上，估计项目总投资超
7、过1亿元，计划一年内达到50万台生产规模，3年内形成300万台规模生产能力，产品范围涉及到12种规格。此外，总投资100万元的微波炉研究开发中心运用世界最先进的开发软件专攻微波炉的电子开发、电子结构。有关专家称，由于国内微波炉市场仍以低档产品开发为主，在消费市场日渐成熟的情况下，消费者已开始逃高靠低价倾销、单薄技术构成的微波炉市场，而追求高技术带来的高品质生活。此外，1999年，国内城市市场占有率仅10%、农村市场占有率不足1%的空间，也促使美的加快进入微波炉市场的步伐。目前的微波炉市场垄断局面事实上是一种错误表象，高度垄断的市场必孕育着危机。美的凭自己强大实力将使该市场重新充满竞争活力。问题
8、与机遇梁总明白，格兰仕面临的问题与机遇又岂只是美的进军微波炉？1、高成长的微波炉市场随着人们工作节奏加快、生活质量提高，微波炉以省时、省力、方便、卫生的特点，与蒸、煮、煎、炸、炖等烹饪方式齐全的优点，走入寻常百姓家的厨房。在西方发达国家，微波炉的家庭普及率高达80%90%.而在中国，据专家调查说明，1999年35个大中城市平均每百户居民家庭微波炉拥有量仅为13.17台，1998年年底我国大中城市居民微波炉的普及率仅为8.49%,微波炉市场正处于成长发育期，消费需求潜力巨大。2、竞争日趋猛烈1995年以来，中国大陆微波炉产量持续增长。市场的繁荣引来了众多海外大企业，日本的松下、夏普、日立、三洋与
9、三菱，韩国的三星与LG,美国的惠而浦、法国的万能等纷纷在华投资设厂，打出自己的品牌。中国大陆微波炉行业前几年有近百家企业生产，但是难以抵挡格兰仕、LG、日立等强势品牌的冲击纷纷下马，到2000年中，仅有30家企业参与市场竞争。截止2000年8月，微波炉行业的品牌集中度已经很高，仅格兰仕一家的年产量就超过500万台，占据了国内全部市场份额的50%。但是，尽管竞争如此惨烈，却并未阻挡住大型家电企业的涉足。美的以其品牌、资金、技术、销售网络等优势进军微波炉市场，必将在竞争猛烈的微波炉生产行业引起巨大的震荡。3、产品品种相对单一格兰仕的主打产品只有微波炉。而其竞争对手却有多个主打产品。比如，美的除了微
10、波炉,还有空调、洗衣机等（如表1所示）o梁总明白单一产品的企业在规模进展上会有一定局限性,特别在目前市场状况不是很好的情况下，风险太大。国外大的知名电器企业都具有很长的产品线，同时具有很强的联动性。许多学者都提倡有关多元化。表1全国要紧生产微波炉的家电厂的要紧产品商要紧产品微波炉空调电风扇电饭堡彩电冰箱燃气热水器电热水器不粘锅消毒柜抽油烟机洗衣机电脑炉具其他格兰仕顺德希贵万与荣事达海尔美的蜘华惠而浦万家乐澳柯玛小天鹅上海上菱顺德伟嘉广东康宝台山华富深圳晶石中山安朗纬与公司LG三星松下4、微波炉的利润空间不断下降微波炉产品于八十年代末进入中国家庭，至今经历了进展、竞争成长与稳固成熟3个阶段。通过
11、从低档机、中档机再到高档机的价格调整与市场整合，整体看来微波炉市场的价格一降再降。动辄千元，百姓望而却步的时代已通过去了，当价格最低降至300多人民币时，微波炉开始走入寻常百姓家。同时微波炉也进入了微利时代。就算是在猛烈的竞争中能雄踞一方的“强势群体”也只能图得微利，在整个家电行业中，微波炉的利润率处于中下游水平。据说，在市场上占据两成份额的美的公司去年微波炉的利润空间只在7%；市场占有率近七成的格兰仕公司去年的利润率也只有6%8%,5、国际市场的挑战据统计部门的数字显示，近几年，我国家用电器出口保持了较快的增长速度，其增长幅度远远高出全国外贸出口的平均水平。由此看来，我国的家电业正在努力与世
12、界接轨，并在一定程度上得到了国际市场与同行的认可。而且中国“入世”也会有利于出口市场的扩大。但是，一些市场分析专家坦言，家电业的竞争在新的千年将会更加猛烈与残酷。他们认为，国际家电产业未来将呈现三大特点。D国际家电产业目前已形成一定的格局；2）品牌的集中度越来越高；3）家电价格总体走低，造成该行业利润逐年递减。其中技术是核心、是关键。因此，国内家电巨子要直面这一严峻的挑战。6、空调市场增长很快，竞争猛烈据调查，空调目前在我国的普及率仅为8%,变频空调不到3%,国内空调的市场占有率还不到3O%。以中国空调业2O%的成长速度计算，中国空调业正要进入高成长期，仍存在巨大的市场潜力。业内专家指出，只要
13、有利可图便会有厂家进入，空调在大家电中又是仅存的沃土，厂家的蜂拥而至应是意料之中，随着更多国内家电巨头的加入，2000年空调价格大战己是烯烟四起，众多消费者持币观望，空调厂家销售遇到了空前阻力。2001年国内空调业的一场大战已是箭在弦上，同时将会空前猛烈。不仅是国内各家电巨头，国外品牌伊莱克斯、西门子、飞歌均携多款新品加入战团。面对家电业最后一块肥肉，其技术、资金门槛双低，因此几乎所有数得上名字的家电企业都在生产空调：海尔、美的、格力、春兰、科龙、海信、新飞、长虹、TCL、康佳、乐华、小鸭、小天鹅，空调业的猛烈竞争就在眼前。从空调业的竞争环境来看，市场己形成了完全多头竞争格局。据有关资讯，海尔、格力、美的、科龙“四大天王”加起来的市场份额不足50%,强弱之间差距并不明显，群雄争霸注定了近年空调业的“平稳律从品牌在消费者中的心理份额与情感份额看，海尔相对而言是一“寡头”，而其它几大品牌之间差距不大.专业化还是多元化格兰仕怎么办？前面的路该如何走？是继续走专业化、规模化的道路还是进行多元化进展？关于多元化与专业化策略哪个更好？梁总说：“专业化进展还是多元化进展策略本身无优劣之分，这是
