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1、岗位工作评价系列岗位工作评价系列人力资源部*年*月岗位评价工作安排1 .评价委员会成员：2 .时间：3,各评委委员直接评价下属岗位，具体分工如下:4 .请各评委认真阅读与懂得岗位评价表评定准则（注：因各个部门或者个别岗位的权重会有所偏差，请先调整好权重再作评价），客观评判出各岗位评价因素的等级与分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位薪酬等级的根据之一。5 .在评判过程中，请各评委做到对岗不对人，实事求是地根据各岗位的最低要求评出等级与分数。6 .在评判过程中，被外派的评委可通过或者传真形式将评判结果反馈到人力资源部。7 .如有疑问，可咨询人力资源部。欢迎提出宝贵意见。*公司人力资
2、源部*年*月*曰岗位工作评价流程图派发各评委委员所评价的组织结构图、岗位评价工作安排、岗位工作评价表、岗位评价表的评定准则请各评价委员会成员认真阅读与懂得以上资料假如你认为你所评价的部门或者岗位的评价因素的权重与岗位工作评价表中的权重有所偏差，请先调整好权重客观评判各岗位评价因素的等级与分值计算出各岗位的得分情况，填写入岗位工作评价表填写完，交到人力资源部注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或者讨论。2、对岗位工作评价表中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。岗位工作评价说明权重与得分：汇总权重由五大部分构成：任职资格、管理技巧、公司资源、决策范围、任务的艰巨性与复杂性。岗位工彳范例，表(适
3、用于通常员工)部门(填被评价部门):*部权重分数岗位得分主管经理一、任职资格25%小计(250)：一五61、教育程度30%75602、岗位所需技能或者专长30%75363、工作经验40%10060二、管理技巧20%小计(200)：一三41、人际关系20%40262、岗位所需人际交往与沟通对内10%20163、岗位所需人际交往与沟通对外40%80604、管理诀窍30%6032三、岗位管理员工总数5%小计(50)：50四、决策范围20%小计(200)：1281、决策责任50%100642、决策工作失误的后果50%10064五、任务的艰巨性与复杂性30%小计(300)：一三81、解决问题的思维自由度
4、30%90452、研究分析与制造力30%90363、工作模式30%90364、岗位业务量10%3021汇总100%1000岗位得分：606注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人：张三附表I职位：厂长日期：*年*月*曰岗位工作评价表(适用于通常员工)部门:权重分数岗位得分一、任职资格25%小计(250)：1、教育程度30%752、岗位所需技能或者专长30%753、工作经验40%100二、管理技巧20%小计(200)：1、人际关系20%402、岗位所需人际交往与沟通对内10%203、岗位所需人际交往与沟通对外40%804、管理诀窍30%60三、岗位管理员工总数5%小计(50)：四、决策范围2
5、0%小计(200)：1、决策责任50%1002、决策工作失误的后果50%100五、任务的艰巨性与复杂性30%小计(300)：1、解决问题的思维自由度30%902、研究分析与制造力30%903、工作模式30%904、岗位业务量10%30汇总100%1000岗位得分：注：岗位得分请参照岗位评价表的评定准则评价人:附表I职位：日期：年月日岗位评价表的评定准则（适用于通常员工）一、任职资格：职位所需要的基本技能及知识。1、教一育程度程度说明评分1高中（十二年教育包含技校）及下列一五2中专（二至四年）303大专454大学本科605研究生（硕士）752、岗立所需技能或者专长程度说明评分1具备一年之有关工作
6、经验或者训练，与管理岗位的有关知识；或者具有员级技术职称且已受聘。122具备二至五年之有关工作经验或者培训，能够负责通常不太繁杂的任务；或者具有初级技术职称且已受聘243具备多于五年之有关工作经验，拥有本岗位的专业知识，能广泛地运用专业知识来处理繁复的工作或者指导他人；或者具有中级技术职称且已受聘。364具备多于十年之有关工作经验，是某一范围的专家。具有相当权威，能够对公司作出相当的奉献；或者具有高级技术职称且已受聘。485在高级管理层（含总监级以上岗位）中具有相当权威，在改善公司的专业知识过程上担当一个重要的角色。606在最高管理层中担当一个非常重要的角色，拥有不一致范围的专业知识。这职位需
7、在某一行业中具有领导地位及良好的声誉。753、工乍经验程度说明评分I1年下列2021一2年40325年6045-10年80510年以上100二、管理技巧：包含人际沟通技巧与管理诀窍。人际沟通技巧：职位需要之沟通层面及技巧，包含对内，对外，语言及文字上之日附端沟通。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、操纵及评价的能力与技巧，不论这职务是生产性、技术性、营销性、后勤性还是行政性的，总会需要这种能力。1、人际关系等级说明评分1基本的：通常的礼貌就足够了。、三2重要的：在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。263关键的：激励他人
8、去做某件情况是工作的一个关键性的要求，同时假如不注重人际关系技巧，工作就无法完成。402、岗位所需人际交往与沟通一一对内等级说明评分1在工作中无需与公司其他人接触。42需与本部门同事接触。83需与其他部门的通常人员接触。124需与其他部门领导接触。165需同所有部门领导接触。203、岗位所需人际交往与沟通一一对外等级说明评分1原则上不需与本公司以外的人员接触。202与政府管理部门管理人员，或者其他公司中层或者专也阶40层、供应商、客户接触。3与政府及政府管理部门中层干部、管理人员，或者其他公司高层管理人员接触。604与政府及政府管理部门领导，或者其他公司最高行政人员接触。804、管理诀窍等级说
9、明评分1从事固定或者重复的工作程序，对其他职位有很少的影响。82从事通常标准化的工作，可在标准作业程序内做一些常规的活动，对其他职位有轻微的影响。163要求能够在本业务部门与职责范围内作出协调，需处理经常变化的情形及问题。244工作涉及本职能范围内多方面的问题，需要不一致业务部门相互参与达成协调。325从事跨越多种职能或者部门的工作，通过计划、组织等具体行动来贯彻施行本岗位工作。406所从事的多种职能有广泛的不一致。负责监控不一致部门的工作，可视为集几种职能为一身的重要管理工作，以求达到策略上的一体化与协调性。通常没有先例或者已有的作业程序可循，需要密切的协调与整合。48表从事不一致的职能与作
10、不一致的重大决策、负责监控公司的业务职责与各部门的工作。对公司与各部门的影响广泛，要求整体公司参与与协调。60三、岗位管理员工总数：按照公司组织架构确定的管理范围，岗位所管辖的员工总数（含直接与间接管理人数）。等级说明评分1没有1021至5名2036至10名304U至30名40530名以上50四、决策范围：界定职位对公司决策的影响力及其工作结果失误造成后果。1决策责任等级说明评分1决策限于规章范围，一切疑难均须请上级处理，行动之前需获批准。162在规章范围可作通常日常工作的决定，以完成规章已定目标或者实施既定的工作方法。需与上级商量疑难问题。323遵循公司既定政策与作业准则，只有超过权责范围的
11、问题与疑难才需上级处理。在特定的专业知识领域及在工作规章范围内偶尔作重要的决定。通常完成的任务也需同意定期审核。484遵循既定的总体政策与作业准则，在通常被认可的管理工作范围内可作重要决定，只需通报上级有关工作的整体方向的进度。645在总体政策下，其所作决定对公司运作有广泛而重大的影响。在决定之前也许征询其他高层主管的意见，但个人仍需负全责。806在总体政策及策略目标的范围内作重大决策，所作决策在中长期内对业务单位、公司的未来进展及经营方向有广泛的影响。1002、决策工作失误的后果等级说明评分1所造成的后果影响甚小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。162仅对公司的小部分业务活动有影响，可能
12、导致少许工作延误、降低效率与增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要以一定的时间与精力纠正错误，仍能达成部门的总体目标。323仅影响某一部门或者职能，可能造成使用不全面或者不准确48的信息。通常导致相当的工作延误、降低效率与增加开支。附表8影响部门内部与部门之间的业务活动、关系与开支。对公司总体运作可能有一定影响，员工生产率与客户态度亦相应受到影响。645影响部门内部与不一致部门之间的业务结果与利润。对公司业务或者声誉可能有影响。需要公司管理层采取行动纠正错误。806对公司要紧部门与当前与未来的状况产生严重的影响，包含严重影响公司的声誉及总体财政状况。100五、任务的艰巨性与复杂性：岗位在解决问题时所需的思维自由度、研究分析及制造力、工作环境特点。1、解决问题的思维自由度等
