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1、医院成本管理制度1 .成本管理1.1 成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理的目的是全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力；改崎济管理方法和手段，促进医院管理科学化规范化现代化。医院在成本管理中必须遵守国家法律、法规和政策。1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映医聘营成果，努力降低成本消耗，定期组织检查成本执行情况，针对薄弱环节，采取有效措施，提高员工成本意识，减少浪费，降低成本，增强医院在市场经济条件下的竞争力，改进管理。1.3 成本管理的原则：1
2、.3.1 集中统一和分级管理相结合的原则；132医疗工作和经济管理相结合的原则；133全员、全过程、全要素控制原则；1.3.4 精细管理原则；135整合优化内外部资源原则；1.3.6 奖优罚劣的原则。1.4 成本管理的内容是成本预测、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本信息与反馈以及成本决策等。1.5 医院实行成本管理责任制。医院成本管理工作实行法人负责制，在医院负责人的直接领导下，由财务部门具体负责，相关部门分工负责业务归口的成本管理工作。财务部门组织实施成本管理工作，正确执行成本计划，准确核算成本。1.6 建立健全成本核算实施细则。2 .成本核算管理制度成本核算是指医院将其业务活动
3、中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。2.3 成本核算的范围成本根据核算目的不同，可分为医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本和医院全成本；根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日成本核算和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和每住院床日为核算对象，三级医院及其他有条件的医院还应以医疗服务项目、病种等为核算对象进行成本核算。2.1.1 科室成本核算是指将医院业务活动中所发生的各种耗费，按照科室分类，以医
4、院科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。科室区分为以下类别：临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类等。临床服务类指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室；医疗技术类指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室；医疗辅助类科室是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室；行政后勤类指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。2.1.1.1 科室成本的归集通过健全的组织机构,按照规范的统计要求及报送程序,将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为
5、直接成本和间接成本。直接成本是指科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入科室的各种支出。对于各核算科室直接成本，有价格数量信息，能直接计量的成本支出，按照当期实际发生全额直接计入；对于各核算科室消耗但又不能直接计入成本费用，可以先按一定成本费用项目，在某一特定核算科室归集，遵循因果、收益、公平的成本分配原则，选择合理的成本费用分配系数，采用一定的方法计算计入。间接成本是指为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入科室的各项支出。2.1.1.2 科室成本的分摊各类科室发生的间接成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步
6、结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。步骤一：先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。步骤二：再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。步骤三：最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采用工作量、业务收入、收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。212医疗服务项目成本核算是以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各医疗服务项目单位成本的过程。医疗服务项目成本
7、以科室医疗成本为基础进行核算，目的是准确计算各项医疗服务的实际耗费，合理制定收费价格并安排预算，使医院消耗得到应有补偿。核算办法是成本当量法、成本比例系数法和作业成本法，成本分配系数采用收入、工作量、操作时间等分配系数。213病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。核算办法是将为治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。在不干预医生行为的前提下，依靠病案统计资料和财务单病种医疗费用实际发生额，按一定方法对项目成本进行归类、整理、分析后，测算病种平均成本。病种基本成本主要以基础系数分摊法对劳务费、福利费、公务费、卫生材料费、其他
8、材料费、低值易耗品费、业务费、固定资产折旧及大修理费、管理费用进行分摊。2.1.4诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本的过程。以上述核算对象为基础进行医疗全成本核算时，医院应将财政项目补助支出所形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围，开展医院全成本核算医院应将科教项目支出形成的固定资产折旧、无形资产摊销纳入成本核算范围。2.2成本核算的内容为了正确反映医院正常业务活动的成本和管理水平，在进行医院成本核算时，医院的下列费用开支列入成本核算：2.2.1 人员经费：是指医院业务科室发生的工资福利支出、对个人和家庭
9、的补助支出。工资福利支出包括基本工资、绩效工资（津贴补贴、奖金）、社会保障缴费等。对个人和家庭的补助支出包括医疗费、住房公积金、住房补贴、助学金和其他对个人和家庭的补助支出。2.2.2 卫生材料费：是指医院业务科室发生的卫生材料耗费。2.2.3 药品费：是指医院业务科室发生的药品耗费。2.2.4 固定资产折旧费：是指按照规定提取的固定资产折旧。2.2.5 无形资产摊销费：是指按照规定计提的无形资产摊销。2.2.6 提取医疗风险基金：是指按照规定计提的医疗风险基金。227管理费用：是指医院行政及后勤管理部门为组织管理医疗、科研、教学业务活动而发生的各项费用，包括行政及后勤职能部门发生的人员经费、
10、公用经费、资产折旧（摊销）费等费用，医院统一负担的离退休人员经费、坏账损失、银行借款利息支出、汇兑损益、印花税等。228其他费用：包括办公费、水电费、邮电费、取暖费、公用车运行维护费、差旅费、培训费、福利费、工会经费及其他费用等。2.2.9 凡属下列经济业务所发生的支出，一般不应计入成本核算：2.2.9.1 不属于医院成本核算范围的其他核算主体及其经济活动所发生的支出。2.2.9.2 为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的资本性支出。229.3对外投资的支出。2.294各种罚款、赞助和捐赠支出。229.5有经费来源的科研、教学等项目支出。2.2.9.6在各类基金中列支的费用。2.2.9
11、.7国家规定的不得列入成本的其他支出。3 .成本分析管理制度3.1 成本分析的目的是帮助卫生主管部门和医院管理者了解医疗机构成本状况，为相关决策和提高医院管理水平服务。3.2 成本分析的意义是通过分析成本揭示成本消耗现状，认识成本变动规律，寻求成本控制的途径，努力降低医疗服务成本，提高医院的社会效益和经济效益，促使医院优质、高效、低耗的可持续发展。3.3 成本分析的内容根据成本核算报表和经营分析评价指标所反映的成本信息和指标信息，进行成本分析，并用文字说明成本变化的主要原因，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。3.4 成本分析的方法3.4.1 按照分析的目的和要求分类：全面分析、局部分析、专
12、题分析、全面分析与专题分析相4iZb,%0。3.4.2 医院应根据成本核算结果，对照目标成本或标准成本，采取趋势分析、结构分析、量本利分析等方法及时分析实际成本变动情况及原因，把握成本变动规律，提高成本效率。4 .成本控制管理制度医院应在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定的成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行控制。医院应建立健全成本定额管理制度、费用审核制S等，采取俄措超怔、限制不必要的成本费用支出差异，控制成本费用支出。4.1 优化医院成本控制基础4.1.1 细化成本核算，做好成本控制基础工作。通过健全成本核算软件系统，将医院全部经济活动纳
13、入核算体系，使医院能以成本核算为工具，准确核算、编报、分析、预测和控制成本，真实地反映医院各种医疗活动的实际效能，方便各级管理者及时了解科室医疗收入和消耗性开支，掌握科室乃至整个医院的经济运行情况，为各级领导者提供决策依据。4.1.2 健全医院成本控制组织，完善运行机制。医院Ti导,健全组织机构,明确工倜只责，合理划成本核算单元，确翔!范业翻濯,整合医院信息系统，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理控制体系正常运行。4.1.3 健全医院成本分析体系，完善基础信息建设。医院应依据成本核算的费用和成本项目，健全医院基础信息建设。4.1.3.1 应建立健全医院成本核算体系，通过明细账真实、及时地
14、反映成本费用发生情况。4.1.3.2 要完善医院成本分析机制，保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本管理活动的基本情况，使其作为判断的依据。4.1.3.3 要拓宽成本控制分析活动的视野，分析应对医院内外环境进行综合性考虑，不能顾此失彼。4134要注意分析活动的时效性，根据医院的实际情况合理确定分析周期，避免分析和反馈信息滞后等情况发生。4.2 健全成本控制系统，完善成本管理体系。成本过程控制是在成本形成过程中对成本的日常控制和现场控制。在医院各项业务运作过程中，通过对实际发生的各种成本与费用进行限制、核算和监督，从而保证原定成本目标得以实现的管理活动。4.2.1 建立科学的成本控制系统
15、，实行全面成本控制管理4.2.1.1 加强成本的事前控制。4.212 强化成本的过程控制。在业务运作过程中，重点应注意不正常因素引起的关键性偏差，找到原因及其对策，提高成本的使用效率。4.213 .3完善成本的事后控制。医院内部应完善成本系统监管，根据成本发生地点、环节和费用性质，确定责任部门，财务部门根据成本情况做出分析、考核。通过成本分析、考核反馈给第一阶段的事前控制，进行成本的调整与控制，努力挖掘内部潜力，提高管理水平，提出降低成本、提供效率的措施。4.2.2采取不同的管理控制措施，完善成本管理体系强化成本管理应把全成本控制作为医院管理的重要手段，将人员放置于成本控制的中心地位，建立自上
16、而下、相互配合、以财务部门为中心的多层次全成本管理体系。4.2.2.1 完善医院资产管理制度，健全原始记录和核算体系，正确区分成本费用和其他费用开支界限。4.2.2.2 降低人员费用，实现减员增效。加大对新进员工控制，重点减少不必要的管理人员。1.1.1.1 采购部门管理，实行医疗设备和药品公开招标，在确保质量的同时降低采购成本，预测最佳采购量，降低储存成本。4.2.2.4 建立健全组织体系，岗位职责，制定定额标准。4.2.2.5 加强资金的筹集投放与使用管理，增加资金的使用效率，保证资源最大化利用。4.3加强成本核算信息系统在绩效考核管理中的运用医院科室绩效管理中财务指标的制订与考核需要全成本核算工作配合，通过对科室数据的归集、分
